Samenvatting les 1 leren ondernemen PDF

Preview

Summary

samenvatting les 1...

Description

Samenvatting DE VIER MODELLEN VAN ENTREPRENEURSCHAP 1. RADICALE INNOVATIE IN GEVESTIGDE BEDRIJVEN Gevestigde bedrijven hebben moeite met het identificeren en ontwikkelen van radicaal nieuwe ideeën en oplossingen die nieuwe competenties en kennis vereisen, want ze zijn voornamelijk gefocust op incrementele innovatie van hun bestaande kernactiviteiten Toch bestaan er manieren voor deze bedrijven om aan radicale innovatie te doen:  Corporate entrepreneurship – Intrapreneurship = het proces waarbij teams in gevestigde bedrijven ideeën ontwikkelen voor het opzetten van nieuwe activiteiten die verschillend zijn van de activiteiten van het moederbedrijf, maar wel gebruik maakt van haar middelen.  Corporate venture capital = financiële participatie in bestaande, jonge ondernemingen bv: Alcatel hield een bootcamp om nieuwe ideeën binnen het bedrijf te coachen. Werknemers met een nieuw idee binnen het bedrijf hebben meestal 2 grote opties:  Interne onderneming met integratie in bestaande business unit  Interne onderneming met ontstaan nieuwe business unit  Externe onderneming of corporate spin-of (wel nog afhankelijk van kennis en middelen moederbedrijf) Het nadeel bij een interne onderneming is vaak dat het bedrijf vanaf dag 1 een return wil zien (+ overmatige controle). Bij een externe onderneming is het nadeel dan weer dat je externe investeerders nodig hebt die elk een deel van de koek willen. Dergelijke innovatie is noodzakelijk voor de groei van het bedrijf. Intrapreneurs hebben steeds toegang tot de middelen van het bedrijf, terwijl onafhankelijke ondernemers hierop geen beroep kunnen doen, maar wel meer autonomie en zeggenschap hebben. Opmerking: de ideale rockstar ondernemer die bakken geld verdient, bestaat niet.

2. DE VIER M ODELLEN VAN INTRAPRENEURSCHIP Wat is corporate entrepeneurship? We kunnen de term definiëren als het proces waarbij teams in een gevestigde onderneming een nieuwe business gaan starten dat gescheiden is van de huidige company, maar er toch een invloed van ondervind (markt positie, bronnen…) Het is verschillend van corporate venture capital. Dit zijn financiële investeringen in een externe company. Het is ook verschillend van spin-outs: stand alone entreprises. 4 Modellen Er bestaan 2 dimensies die bepalen hoe het bedrijf omgaat met innovatie en ontwikkeling van nieuwe producten binnen het bedrijf: (1) Organisatorisch eigenaarschap = wie heeft het zeggenschap over de creatie van nieuwe producten en bedrijfsunits? (2) Middelen autoriteit = wie/wat bepaalt de middelen die voor entrepreneurship worden uitgetrokken? Via deze 2 dimensies kunnen nu 4 modellen opgesteld worden: (1) (2) (3) (4)

The opportunist The enabler The advocate The producer

 diffuus eigenaarschap – ad hoc middelen  diffuus eigenaarschap – vaste middelen  gefocust eigenaarschap – ad hoc middelen  gefocust eigenaarschap – vaste middelen

1. The opportunist model Alle bedrijven beginnen als opportunist: zonder aanwezige organisatorische structuur of middelen om nieuwe ideeën binnen het bedrijf te sturen. Corporate entrepreneurship wordt bepaald door project champions (=werknemers die tegen de stroom van het bedrijf ingaan en hun kansen beproeven) Casestudy: Zimmer: de afdeling R&D zorgt voor productontwikkeling, maar heeft geen organisatie en middelen voor corporate entrepreneurship. Dus zoekt de project champion goedkeuring van het management om zijn idee te ontwikkelen met bedrijfsmiddelen. Dana Maerts: idee => minimale optredende chirurgie voor heup replacements => naar manager Gregg. Deze gaan naar topmanagment. Deze geven goedkeuring om de bronnen van de organisatie te gebruiken voor de ontwikkeling van het idee en te experimenteren. Innovaties in trainingen (6000 chirurgen trainen).Verbeteringen op dat vlak. => verzekeraars premium betalen.  Enkel mogelijk in een vertrouwensomgeving die open zijn t.o.v. experimenten en beschikken over een divers sociaal netwerk buiten de officiële hiërarchie. Meestal is deze benadering onbetrouwbaar voor vele organisaties. Wanneer organisaties echt willen groeien, hebben ze meer nodig dan een diffuse/ ad hoc benadering. Zimmer zal ook op een ander model overgaan. The enabler model = werknemers hebben de wil nieuwe concepten te ontwikkelen wanneer ze de nodige support krijgen. Bronnen en middelen geven teams de kans hun nieuwe ideeën uit te werken, wanneer ze in de bedrijfsstrategie passen. In d meest geëvolueerde versie van het model zal het bedrijf hiervoor criteria stellen waaraan een opportuniteit moet voldoen, een stappenplan maken voor de nodige middelen en investeringen en actieve support bieden. Casestudy: Google INC.: ‘in google zijn de werknemers toegelaten om 20 percent van hun tijd te spenderen in het promoten van hun ideeën aan collega’s, ontdekken van concepten en prototypes te bouwen.’ Werknemers kunnen projectgroepen (een initieel kernteam bestaat uit project manager, technical lead, product marketing manager, een userinterface designer, een quality assurance specialist en een advocaat.) vormen (Silicon Valley binnen een bedrijf) en ideeën met potentieel verder uitwerken. Hiervoor krijgen ze - hulp om business modellen te formuleren en doelen zetten(Google Product Strategy Forum), -kapitaal/strategische hulp en initiële bronnen (Google Product Council) -! Geen vooropgestelde criteria opleggen op projecten -er bestaan zelfs beloningen (Founder’s Award). Miljoenen dollars. Op een bepaald moment steunden ze meer dan 100 nieuwe business concepten (waarvan 70 percent de kernbusiness van het bedrijf, 20 percent opkomende business ideeën en 10 percent speculatieve experimenten.

 Niet enkel kapitaal moet beschikbaar gesteld worden, ook een goede rekrutering is zeer belangrijk om gemotiveerde en creatieve werknemers aan te trekken  ‘bowling for dollars’ = funds zoeken voor ideeën waar ze eigenlijk niet in geïnteresseerd zijn. Opletten voor dit gevaar. The advocate model = in dit model beschikt het bedrijf over een bescheiden budget, maar geven ze het organisatorisch eigenaarschap voor de creatie van nieuwe opportuniteiten in de handen van een interne kerngroep. Deze kleine groep is gefocust op de groei van het bedrijf. Deze groep stelt een plan van aanpak op en stelt het voor aan de verschillende businessunits van het bedrijf (tot hiertoe worden ze gesponsord door het hoofdbestuur). Elke businessunit bepaalt hierna zelf op welke manier ze willen/kunnen meehelpen. Casestudy: Du Pont: Nood aan nieuwe ideeën, want de groei is aan het afnemen. De kerngroep (Market Driven Growth initiative) moest zich op de organisatie en de groei van het bedrijf gaan concentreren. Het programma voorzag werknemers een breed scala van assistentie (van idee tot commercialisatie). Bijvoorbeeld: four-day session “business builder”: genereren van en prioriteren verschillende business concepten. Dan 4 tot 8 weken spenderen aan businessplan. Dan presenteren ze hun plan aan het leiderschap van de businessunit ter goedkeuring.  Succes bij de ene unit, wekt interesse bij de andere unit. Het team wordt zo een critical change agent. De voorgestelde verandering wordt het best gedragen door een gerespecteerd iemand binnen het bedrijf = advocate. Kan ook consultant, maar veteraan beter. Elke businessunit draagt zijn steentje bij omdat ze het belang van het initiatief inzien De kerngroep van de Market Driven Growth initiative programma zijn 5 voltijdse werknemers. Meestal zijn dit managers die aan een hoger senior level willen worden blootgesteld en een directe impact willen hebben op de groei van de organisatie. Ookal wordt het programma openlijk gesteund, toch wordt de goedkeuring ervan nooit verplicht aan de business units. Ze moeten die leiders eerst overtuigen, want elke unit betaalt het op zijn manier. The producer model = in dit model streven de bedrijven corporate entrepreneurship na door het oprichten en ondersteunen van formele organisaties met significante fondsen en een actieve invloed te hebben op financiering van bedrijven. Het doel is latent entrepeneurs te gaan motiveren, maar ook om opkomende projecten te beschermen, de samenwerking tussen de eenheden aan te moedigen, bouwt potentiele disruptieve bedrijven uit te bouwen en creëert paden voor leidinggevenden om carrière te maken buiten hun eigen business unit. Casestudy: Cargill: De groep (Emerging Business Accelerator) houdt zich bezig met nieuwe technologieën op de markt te brengen. Managers weten meestal niet goed hoe nieuwe concepten aan te pakken dat niet fitten in de bestaande business en deze prikkels ontmoedigen hen doorgaans om verliezen op korte termijn op te vangen. Hier springt de emerging business accelerator in. Via een website kunnen werknemers hun ideeën melden. Wanneer de Emerging Business Accelerator een opportuniteit ziet, ontwerpen ze een plan van aanpak en zorgen voor het kapitaal. Hun doel is om winst te maken binnen 3 jaar. Deze groep beheert het proces, maar niet het idee.

Er zijn enkele uitdagingen gebonden aan dit model:  Grote investeringen gedurende enkele jaren  Moeilijke integratie van succesvolle projecten in gevestigde businessunits (andere businessunits kunnen zich bedreigd voelen  isolatie projectteam)  Geloofwaardigheid en vertrouwen uitbouwen  veel communicatie met het bedrijf 3. SELECTIE VAN HET BESTE MODEL Stappenplan corporate entrepreneurship: (1) Point the way = formuleer een duidelijke strategische visie voor het bedrijf visie te smal  concepten blijven concepten visie te breed  niemand weet waar te starten ‘Wanneer je weet wat je zoekt, zal je het eerder vinden’ Bv: DuPont: beyond the molecule (2) Doelstellingen afbakenen = klein team die de objectieven van het bedrijf afbakent en definieert. Tijdsframe en doelstellingen.  Transformatie bedrijfswijde, culturele transformatie  Renovatie  renovatie divisie tegen commoditisatie of disruptieve tech.  Nieuwe platformen  opvolgen ‘blue ocean’ en ‘white space’ groeiplatformen (3) Neutralisatie neezeggers = motivatie en consensus, negotieer. (4) Selectie van het beste model: Zo ontwikkelen team met de juiste capaciteiten en kan men de noodzakelijke bronnen voorzien Wanneer Enabler kiezen?  Het versterken van de bedrijfscultuur  Duidelijke kanalen bieden voor concepten  Omgeving waarin concepten en experimenten kunnen opgevolgd worden en economisch gesteund worden om de ideeën sneller te commercialiseren  Enabler processen in combinatie met nieuwe aanwervingscriteria en personeelsontwikkeling kunnen ertoe leiden dat een aantal werknemers effectieve change agents worden  Handig in bedrijven die concept ontwikkeling en experimenten economisch kunnen doorzetten in de gehele organisatie. Wanneer Advocate kiezen?  Groei van het bedrijf/divisies versnellen Door gelimiteerde middelen moeten managers hun initiatieven aanpassen naar de bestaande busnisses en moeten de werknemers intens samenwerken in het bedrijf.  Verhindert competitie tussen de verschillende units van het bedrijf met de corporate entrepreneurship. Hiervoor wel advocates nodig om de business units te helpen waar ze het zelf niet kunnen bereiken.  Personen nodig die het instinct/toegang/talent hebben te navigeren binnen het bedrijf  Het voorkomt dat het een oorzaak wordt van competitie en powerfull busniss units.

Wanneer Producer kiezen?  Zoektocht naar een nieuw groeidomein, nieuwe opportuniteiten… of disruptieve technologieën dwarsbomen. Bedrijfsonderdelen zullen waarschijnlijk geen disruptief concept volgen omdat ze vaak worden geconfronteerd met sterke, bijna temporele druk die investeringen in nieuwe groeiplatform zal ontmoedigen.  Nood aan coördinatie van complexe technologie tussen verschillende units  Nood aan groot kapitaal en personeel ! Een combinatie van meerdere modellen kan worden gekozen (5) Start met snelle winst = het is belangrijk in een vroege fase geloofwaardigheid uit te bouwen en winst te kunnen voorleggen. Er moeten ook lessen genomen worden om programma’s van uitsluiting te kunnen weerhouden. (6) Evolueer = evolueren tot een self-sustaining nieuw aspect van het bedrijf. Objectieven en contexten veranderen over de tijd heen en zo moet dat ook met de programma’s van ondernemerschap. Putting the models to work Succesvolle companies => klein/geloofwaardig team + mandaat top leadership. 1e stap: concensussen sluiten, communicatie… Communicatie is essentieel, want men wilt support nieuwe operaties, maar het is ook belangrijk dat het niet wordt gezien op de huidige operaties in het bedrijf. 2e stap: elk model, andere vormen van leiderschap, processen en skills. -enabler: Eenvoudig communiceren, duidelijke processen hebben om te selecteren van projecten, toewijzen van fondsen en volgen van vooruitgang => allemaal met een duidelijk omschreven betrokkenheid. -advocate: vereisen individuen met instincten, toegang en talent om door de bedrijfscultuur te navigeren en verandering mogelijk te maken  Advocate organisaties bouwen een arsenaal aan faciliterende methodes, nieuwe business design tools en netwerken met externe capabiliteiten. -Producer: aanzienlijk kapitaal en personeel en een directe lijn naar het top managment. => welk model ook kiezen: set quick wins. Je bouwt lessen en geloofwaardigheid op. Wanneer het goed gaat: groei: challenge growth. Hoe meer een bedrijf groeit en ontwikkelt, hoe meer stress delivery mechanisms… Hoe meer afstand een nieuw idee ook is van de comfort zone van de kern business, hoe groter de challenge. Het probleem van transitie en schalen is niet nieuw, maar wordt steeds lastiger wanneer men op het einde van de innovatie komt… Nog aan te vullen...