Stratégie Seance 5-6-7-8 PDF

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Séance 5

Approche ressources et compétences: Repérage des spécificités de l’organisation des organisations et voir de quelle manière les utiliser pour construire un avantage concurrentielle. Ressources : Actifs qu’une organisation détient ou qu’elle est capable de mobiliser (lorsqu’ils sont détenus par des partenaires ou des fournisseurs). La valeur des ressources physiques, financières ou humaines ne dépend pas seulement de leur existence, mssi également des systèmes et des processus qui permettent de les employer. Compétences : Ce sont les activités au travers desquelles une organisation utilise ou déploie ses ressources. Ressources et compétences seuils : indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché donné. En leur absence, une organisation serait incapable de survivre sur ce marché. Ne génèrent pas elles-mêmes un avantage concurrentiel. Ressources et compétences distinctives : L’avantage concurrentiel provient du fait que l’organisation détient et maintient des ressources et compétences distinctives que les clients valorisent et que les concurrents ne parviennent pas à imiter. Il peut s’agir de ressource distinctives qui sous-tendent l’avantage concurrentiel, et que les concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir, par exemple une marque réputée. VRIO (P.118) : Quatre critères permettant de déterminer si une ressource ou une compétence est distinctive, c’est-à-dire à même de procuer un avantage concurrentiel : Sa valeur : La valeur d’une offre est le prix qu’un client est prêt à payer pour l’obtenir. Sa rareté : Une ressource ou compétence rare n’est possédée que par quelques organisations. Son inimitabilité(p.119-122) : Une ressource ou une compétence inimitable est difficile à obtenir ou à copier par les concurrents. Complexité (Liens internes et liens externes), Culture et histoire (Schémas de pensée implicites, dépendance de sentier), Ambiguïté causale (ambiguïté intrinsèque, ambiguïté dans les relations) Le fait que l’organisation permet de bien l’exploiter : Un avantage concurrentiel potentiel peut être perdu si l’organisation n’est pas structurée d’une manière permettant de tirer pleinement profit d’une ressource ou d’une compétence valorisable, rare et inimitable. À cette fin, les ressources et compétence doivent être simultanément 1) génératrice de valeur, 2) rares 3) inimitables 4) que l’organisation permet de les exploiter pour être vraiment un avantage concurrentiel. Les connaissances organisationnelles et l’avantage concurrentiel : La combinaison de ressources et compétences peut s’analyser en termes de connaissances organisationnelles. Ceux-ci résultent de l’intelligence collective accumulée au travers des systèmes formels et des routines informelles d’une

organisation. Ce n’est donc pas au travers de ces processus codifiés (systèmes d’information) qu’une organisation sera capable de générer un avantage concurrentiel, mais plutôt à partir de compétences plus larges, par exemple la manièe dont elle utilise les systèmes d’information, mais aussi sa capacité à s’appuyer sur l’expérience accumulée. Analyse VRIO :

La chaine de valeur : décrit les différentes étapes permettant à une organisation d’obtenir une offrevalorisée par ses clients. Dans le cadre d’un diagnostic stratégique, la chaîne de valeur peut être utilisée de trois manières : 1. On peut la considérer comme une description des différentes activités suspectibles de créer de la valeur pour les clients. 2. Elle peut permettre d’évaluer la contribution de chacun des maillons de la chaîne de valeur à la capacité stratégique en utilisant l’analyse VRIO 3. La chaîne de valeur peut également être utilisée parallèlement à une chaîne de coûts, même si confondre les deux notions relève du contresens.

La différence coût/valeur au sein d’une chaîne de valeur (shéma p.128)

Filières : La plupart des organisations s’inscrivent dans une filière, c’est-à-dire dans la succession de liens interorganisationnels et d’activités nécessaires à la création d’une offre, qui va des fournisseurs de matières premières (en amont) aux clients finaux (en aval).

La filière (schéma p.129) Gisement de valeur : une zone de la filière dans laquelle les profits sont particulièrement élevés. La cartographie des activités(p.131- : Le lien avec la chaîne de valeur : Les différentes activités de la cartographie composent également la chaîne de valeur. La cohérence interne et externe : La cartographie doit permettre de comprendre 1) la cohérence entre les différentes activités et la manière dont elles se renforcent mutuellement, et 2) de quelle façon elles sont liés aux attentes des clients.

Le lien avec le VRIO : Les liens entres les activités et leur cohérence sous-tendent l’avantage concurrentiel. Leur combinaison est donc censée générer de la valeur d’une manière réellement distinctive et donc rare. Les activités superflues : La cartographie permet d’identifier des activités qui ne sont pas utiles à l’obtention d’une stratégie donnée. L’étalonnage : L’étalonnage ou benchmarking consiste à comparer la capacité stratégique d’une organisation avec différentes pratiques de référence, internes ou externes à son industrie. L’étalonnage historique : Il est utile de définir dans quelle mesure une organisation améiorer ses performances au cours du temps L’étalonnage interne : On peut comparer la performance de plusieurs unités à l’intérieur d’une même organisation, afin d’étendre les bonnes pratiques locales. L’étalonnage avec les concurrents : Comparaison avec des entreprises concurrents ou des services publics analogues. L’intérêt de l’étalonnage ne réside pas dans le détail mécanique des comparaisons mais dans l’impact qu’elles peuvent avoir sur les comportements. Si l’étalonnage compare les résultats – et non les ressources compétences qui permettent de les obtenir, il ne permet pas d’identifier les véritables raisons du succès ou de l’échec des organisations. Étalonnage peut donc démontrer mais pas d’explications. Grâce à l’étalonnage, il est possible de développer des capacités comparables à celles des organisations prises en référence, mais pas de les surpasser. Une des plus sévères critiques adressées à l’étalonnage est qu’il conduit à une situation dans laquelle ‘’on obtient ce que l’on mesure’’. Les cultures nationales : diffèrent selon au moins quatre principales dimensions : 1) La distance hiérarchique mesure la relation à l’autorité et l’acceptation des inégalités. 2) L’individualisme mesure la relation entre l’individu et le groupe 3) L’orientation à long terme mesure la manière dont les individus se projettent dans le futur, ce qui est essentiel en stratégie. 4) La tolérance à l’incertitude mesure l’acceptation de l’ambiguité Les cultures subnationales (le plus souvent régionales) : Les individus eux-mêmes diffèrent à l’intérieur d’une même culture géographique, et il convient de toujours se méfier des stéréotypes. **Les quatres dimensions de Hofstede peuvent permettre d’anticiper le comportement d’individus de différents origines. Les cultures sectorielles : La culture est aussi influencée par l’industrie ou la profession, qui forment ce que l’on appelle un champ organisationnel, c’est-à-dire une communauté d’organisations qui interagissent majoritairement entre elles et qui ont développé une culture partagée.

La culture sectorielle ne se limite pas aux transactions économiques, elle englobe aussi des croyances partagées et des hypothèses implicites. Lorsque des hypothèses implicites et les croyances partagées sont puissantes, la culture sectorielle définit des ‘’règles du jeu’’ ou une ‘’logique institutionnelle’’. Les champs organisationnels influence la manière dont les individus considèrent leur activité, définissent leurs options stratégiques et décident ce qui est ou non approprié. Trois concepts sont à retenir : La catégorisation : La manière dont les membres d’une organisation ou d’un secteur se caractérisent eux-mêmes et définissent leurs activités a des implications significatives sur ce qu’ils font. Les recettes : Une recette est un ensemble de présupposés, de normes et de routines partagés au sein d’un champ organisationnel. La légitimité : La légitimité concerne la concordance avec les hypothèses, les comportements et les normes qui caractérisent un champ organisationnel. La culture organisationnel : Est un ensemble de croyances implicites et de comportements que partagent les membres d’une organisation. Il est possible de décomposer la culture d’une organisation en quatre niveaux d’analyse : 1) Les valeurs semblent en général aisément identifiables 2) Les croyances sont plus révélatrices 3) Les comportements sont les activités quotidiennes grâce auxquelles l’organisation fonctionne. 4) L’inconscient collectif constitue le véritable cœur de la culture d’une organisation. Paradigme : désigne l’ensemble des convictions implicites partagées au sein d’une organisation. Pour qu’un organisation fonctionne de manière efficace, elle a besoin de ces convictions partagées, qui rassemblent l’expérience collective. Les sous-cultures organisationnelles : Ex : différences entre les divisions géographiques dans une entreprise multinationale ou entre les fonctions comme la finance, le marketing ou la production. L’identité organisationnelle : la manière dont les membres d’une organisation définissent ce qu’ils sont collectivement. L’influence de la culture sur la stratégie (p.208) (schéma 6.5 p.209) Tissu culturel : est un outil qui permet de mieux comprendre la culture d’une organisation. Routines, rites et mythes (p.210-211) Symboles, structures de pouvoir, structure organisationnelle, systèmes de contrôle (p.211) Capacité stratégique (p.215) Gestion du changement, style de management, culture et l’expérience (p.216)

Séance 6

Parties prenantes ou ayant droits (Schéma p.160): sont les individus ou les groupes qui dépendent de l’organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l’organisation dépend également. Ces parties prenantes peuvent être très diverses, mais elles incluent généralement les propriétaires, les clients, les fournisseurs, les salariés et les populations locales. Les cinq catégories des parties prenantes externes : 1) Les parties prenantes économiques : rassemblent les fournisseurs, les distributeurs, les concurrents, les banques et les actionnaires 2) Les parties prenantes politiques, c’est-à-dire les pouvoirs publics, les régulateurs ou les agences gouvernementales, influencent le contexte dans lequel la stratégie est déployée. 3) Les parties prenantes technologiques regroupent les clients clés, les agences de standardisation ou les membres de l’écosystème dans lequel évolue l’organisation 4) Les parties prenantes sociétales : sont affectées par ce que fait l’organisation 5) Les parties prenantes internes : incluent les différentes fonctions, les implantations géographiques, les unités de production ou les salariés à différents niveaux de la hiérarchie. **Un individu peut appartenir à plusieurs de ces groupes. La cartographie des parties prenants : répartit les ayants droit selon leur attention et leur pouvoir, ce qui permet d’établir des priorités politiques. Le pouvoir : capacité des individus ou des groupes à persuader, inciter ou forcer les autres à modifier leur comportement. La cartographie des parties prenants : la matrice pouvoir/attention (p.162) La matrice pouvoir/attention permet de constituer des coalitions de trois manières : 1) Déterminer quelles sont les parties prenantes qui s’opposent ou facilitent la stratégie, et comment il faut se comporter à leur égard. 2) Repositionner certaines parties prenantes dans la matrice 3) Maintenir le niveau d’attention ou de pouvoir de certaines parties prenantes.

Quatre types de structures de possession (schéma p.166)

Structures entrepreneuriales : Ont pour objectif premier le profit, car elles doivent financer leur croissance et satisfaire les actionnaires ayant rejoint les fondateurs. Entreprises familiales : Conserver le contrôle, transmettre le patrimoine aux générations suivantes et assurer la pérennité constituent souvent des objectifs clés.

Gouvernement d’entreprise : désigne les structures et le systèmes de contrôle qui définissent les responsabilités des managers à l’égard des parties prenantes d’une organisation. Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) : l’engagement des organisations à se comporter de manière éthique et à contribuer au développement économiquetout en améliorant la qualité de vie de leurs salariés, de leur famille et de la société au sens large. Les postures face à la responsabilité sociale de l’entreprise (schéma p.181) : Le laisser-faire : postule que les organisations douvent seules décider de leurs obligations. Individualisme éclairé : considèrent que l’intérêt à long terme des actionnaires peut profiter d’une gestion intelligente des relations avec les autres parties prenantes. Prise en compte des parties prenantes : explicitement intégrer les intérêts et les attentes de multiples parties prenantes (et pas seulement des actionnaires) dans les buts et les stratégies de l’organisation Posture activiste : Adoptée par les organisations qui ont pour ambition de transformer la société.

Séance7

Modèle économique (p.258) Segmentation stratégique : consiste à subdiviser l’organisation en DAS. Consiste à subdiviser l’organisation selon des triplets marchés/concurrents/compétences. Critère général de segmentation : Chaque DAS pourrait devenir une entreprise autonome, avec ses propres ressources, ses propres capacités et son propre marché, et serait caractérisé par une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. Les critères de segmentation stratégique (Tableau 7.1) (p.260) Synergie : Correspond au partage de certains maillons entre les chaînes de valeur de deux DAS distincts. *Plus les synergies sont élevées, moins la segmentation est possible. Les frontières des DAS :  

Plusieurs DAS peuvent fusionner en un seul. Réciproquement, un DAS unique peut être fragmenté en plusieurs DAS autonomes

Stratégies concurrentielles (ou stratégies génériques) : les positionnements (réduction de prix, différenciation, focalisation) qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’un DAS. Avantage concurrentiel : un DAS détien un avantage concurrentiel lorsque l’écart entre la valeur qu’il crée pour ses clients et les coûts engagés à cette fin est supérieur à l’écart équivalent chez ses concurrents. Notion avantage concurrentiel (deux dimensions) : 1) Les clients doivent être disposés à payer un prix supérieur aux coûts pour obtenir l’offre

2) Cette différence doit être supérieur à ce qu’elle est chez les concurrents. Les trois stratégies concurrentielles ou génériques selon Michael Porter (schéma p.265) Stratégie de prix : consiste à proposer une offre dont la valeur est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur. La réduction des prix n’apporte aucun avantage concurrentiel intrinsèque. Quatre facteurs de coûts peuvent être mobilisés pour obtenir une stratégie de prix : 1) Les coûts d’approvisionnement influence fortement la rentabilité globale de nombreuses organisations. L’avantage concurrentiel des distributeurs provient en général de leur capacité à gérer leurs coûts d’approvisionnement. 2) Les économies d’échelles consistent – au cours d’une période donné – à répartir les frais fixes sur un volume de production plus élevé. La taille permet de bénéficier d’un pouvoir de négociation plus élevé auprès des fournisseurs et donc réduire certains coûts d’approvisionnement 3) L’expérience est une source essentielle d’efficience. Il est en général plus intéressant d’être parmi les premiers à entrer dans une nouvelle industrie, car on peut accumuler plus rapidement de l’expérience et ainsi bénéficier d’un avantage de coûts par rapport aux entrants plus tardifs. Deuxièmement, il est essentiel de conquérir et de conserver des parts de marché 4) Les innovations de produits et de procédés peuvent avoir plusieurs impacts sur l’efficience. Nombreuses organisations ont dégagé d’importantes économies en améliorant la productivité de leur main-d’œuvre. Stratégie de prix – deux risques majeurs : 1) La baisse des prix finit nécessairement par provoquer une baisse de la valeur dans l’esprit du client. 2) À force de se concentrer sur la baisse des prix, les entreprises risquent de perdre la capacité à concevoir leur offre en termes de création de valeur. Or, l’avantage concurrentiel consiste pourtant bien à créer un différentiel entre le coût et la valeur. Stratégie de volume : Une stratégie de prix est fondée sur l’obtention d’une taille supérieure à celle des concurrents - afin de jouer sur les avantages de coûts dégagés par les économies d’échelle, le pouvoir de négociation et l’effet d’expérience. Les économies d’échelle et la courbe d’expérience (schéma p.266) Courbe d’expérience : Montre que le coût unitaire d’une offre décroît avec l’augmentation de son volume de production cumulé. Plus l’expérience augmente, plus le coût unitaire diminue. Stratégie de différenciation (sophistication) : consiste à proposer une offre dont la valeur est différente de celle des offres des concurrents. Doit rester attentive à la dérive des coûts. Stratégie d’épuration : consiste à proposer, pour un prix réduit, une offre dont la valeur est inférieure à celle des concurrents.Ne doit pas totalement néglier la qualité de l’offre.

La différenciation : sophistication ou épuration? (Schéma p.269) Stratégie de sophistication : consiste à proposer un produit ou un service dont la valuer est jugée supérieure à celle des offres concurrentes. Succès d’une stratégie de différenciation dépend de trois points essentiels : 1) Il est nécessaire de clairement identifier qui sont les clients. 2) Il faut déterminer les critères de différenciation les plus pertinents. 3) Il faut veiller à l’écart entre les coûts et les prix. La stratégie de focalisation (ou stratégie de niche) : consiste à se limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequel on peut espérer être protégé des assaults de la concurrence. Peut consister en un prolongement extrème des stratégies de sophistication et d’épuration. La stratégie de niche (stratégie de focalisation) doit respecter quelques conditions de réussite : 1) Le marché doit être d’une taille suffisamment réduite pour ne pas attirer les concurrents plus puissants. (Conserver une taille modeste) 2) Les actifs permettant de répondre aux besoins de la cible retenue doivent être spécifiques. 3) Une niche judicieusement choisie est protégée des gros concurrents qui s’affrontent sur le marché général. Dans tout les cas, l’accroissement de clientèle implique en général une recomposition de la structure de financement de l’entreprise, et en particulier l’appel à de nouveaux actionnaires.

La stratégie hybride : Porter recommande de choisir une seule stratégie générique et de s’y tenir rigoureusement, faute de quoi il existe un risque d’être ‘’coincé au milieu’’ de plusieurs positionnements, sans proposition de valeur compréhensible par ses clients. Porter admets que dans certaines circonstances, les stratégies génériques peuvent être combinées :    

Une entreprise peut suivre des stratégies génériques différents pour chacun de ses DAS. Elle doit veiller dans ce cas à bien séparer ses activités. Les innovations technologiques et managériales peuvent simultanément modifier les coûts et la valeur d’une offre. En absence de réelle concurrence ou lorsque les concurrents sont eux aussi coincés au milieu, le strict respect d’une des trois stratégies génériques devient moin crucial. Les stratégies hybrides sont complexes à utiliser et l’impératif de choix constitue une saine discipline.

Horlogue stratégique (Schéma p.276) : autre manière de présenter les stratégies génériques, en insistant sur deux éléments. 1) Ce modèle est plus tourné vers le marché : il met davantage l’Accent sur les prix et la valeur que sur les coûts.

2) La forme circulaire du schéma autorise un spectre de choix plus continu que les strictes distinctions défendues par Porter. Zones (p.275-276-277) Zone de sophistication : représente tous les positionnements ...