Topic Samenvatting Bedrijfskunde PDF

Preview

Summary

Topics Bedrijfskunde voor studenten 1e Bachelor Handelswetenschappen...

Description

Hoofdstuk 1: Management en prestaties: 1: De vier uitdagingen voor de bedrijfsomgeving:  Globalisering  Technologische verandering  Het internet als: online markt, distributiekanaal, aanbieder van informatie  Kennismanagement  Samenwerking overheen de grenzen 2: Succesfactoren voor maximale prestatie en concurrentievoordeel:  Innovatie  Kwaliteit  Service (dienstverlening)  Snelheid  Kostencompetitiveit  Duurzaamheid 3: De vier functies van management  Plannen  Organiseren  Leidinggeven  Controleren 4: De verschillende managementniveaus:  Topmanagers (strategisch)  Middenmanagers (tactisch)  Frontliniemanagers (operationeel) 5: De rollen van een manager:  Beslissingsrol: o Ondernemer o Probleemoplosser o Toekenner van middelen o Onderhandelaar  Informatieve rol: o Monitor o Verspreider o Woordvoerder  Intermenselijke rol: o Leider o Verbinder o Boegbeeld 6: Must-have managementvaardigheden:  Technisch  Intermenselijk en Communicatie (people skills)  Conceptueel en beslissing (identificeren en oplossen van problemen)

Appendix 1: De evolutie van management Klassieke benaderingen: 1890: Systematic management 1900: Scientific management  Taylorism 1910: Bureaucracy  Max weber 1920: Administrative management  Henry Fayol 1930: Human relations  Hawthorne studies ( Hawthorne effect)  Behoeftehiërarchie (Abraham Maslow)

Hedendaagse benaderingen: 1940: Quantitative management 1950: Organisational behaviour  De XY-theorie (Douglas Mcgregor) 1960: Systems theory  Bedrijven zijn open systemen 1970: Contingency perspective  ‘Er zijn geen universeel toepasbare managementprincipes’ 1980 - … : huidige en toekomstige revoluties

Hoofdstuk 2: De externe en interne omgeving 1: Open systemen  Organisaties zijn open systemen  ze beïnvloeden en worden beïnvloed foor hun omgeving. 2: De macro omgeving (en zijn factoren):  De economie  Technologie  Wetten en regulieren  Demografie  Maatschappelijke trends  Duurzaamheid, natuur en milieu 3: De concurrentieomgeving (Vijfkrachtenmodel – Michael Porter)  Rivaliteit onder de bestaande concurrenten  De bedreiging van nieuwe toetreders  De bedreiging van substituten  De onderhandelingsmacht van leveranciers  De onderhandelingsmacht van klanten 4: Analyse van de omgeving  Omgevingsonzekerheid  omgevinsonzekerheid matrix o Omgevingscomplexiteit o Omgevingsstabiliteit  Concurrentie-analyse Porter tabel voor het scannen van de omgeving  Hoe verzamelen en interpreteren we informatie? o Scenario-ontwikkeling o Voorspelling (forecasting)/prognose o Benchmarking

5: Veranderen (strategisch manoeuvreren) van de omgeving waarin een organisatie opereert.  Domeinselectie  Diversificatie  Fusies  Overnames  Desinvestering 6: De interne omgeving: cultuur en klimaat van een organisatie  Organisatiecultuur o Het meten van de organisatiecultuur  Organisatieklimaat o Meten van het organisatieklimaat

Hoofdstuk 3: Besluitvorming 1: Wat kan de besluitvorming bemoeilijken?  Gebrek aan structuur (m.b.t. beslissing)  Risico  Onzekerheid  Conflict 2: De fasen van het besluitvormingsproces  Identificatie en vaststelling van het probleem  Het aanleveren van alternatieve oplossingen  Evaluatie/analyse van de alternatieven  Kiezen van het beste alternatief  Implementatie van de keuze/beslissing  Evaluatie van de beslissing 3: Hinderpalen voor een doeltreffende besluitvorming  Psychologische factoren  Tijdsdruk  Sociale aspecten 4: Groepsbesluitvorming  Voordelen o Meer informatie o Meer invalshoeken en benaderingen o Intellectuele stimulans o Mensen zijn betrokken bij de beslissing  Nadelen o Eén individu kan domineren o Satisficing o Groepsdenken (groupthink) o Afdwaling van doelstellingen (goal displacement) o Sociaal lanterfanten (social loafing) 5: Het managen van doeltreffende besluitvorming op groepsniveau  Leiderschap o Vermijd overheersing o Hou doelstelling voor ogen o Moedig inbreng aan o Vermijd groepsdenken en satisficing  Creativiteit o Doe aan brainstorming o Vermijd bekritisering o Benut en combineer de ideeën  Constructief conflict o Bespreek verschillen o Wordt niet persoonlijk o Speel advocaat van de duivel

6: Besluitvorming in een organisatie: assumpties  Beperkingen/voorwaarden o Productiemiddelen zijn schaars o Managers moeten rekening houden met: budget, juridische aspecten, …  Beperkte rationaliteit (bounded rationality) o Beslissingen zijn niet perfect rationeel omdat ze complex zijn, omdat informatie onvolledig is of niet volledig kan verwerkt worden (door tijdsgebrek, beperkte middelen) o Wisselwerking rationaliteit en intuïtie

Hoofdstuk 4: Planning en strategisch management 1: De fases van formele planning  Situatieanalyse  Mogelijke doelstellingen en de plannen om ze te bereiken (SMART doelstellingen)  Evaluatie doelstellingen en plannen  Selectie doelstellingen en plannen  Implementatie  Monitoring en controle 2: Planningsniveaus in hiërarchie (+ tabel)  Strategische planning  Tactische planning  Operationele planning 3: Strategische planning (+ schema)  Bepalen van missie, visie en doelstellingen  Analyse van sterktes en zwaktes o Analyse van de interne omgeving o VRIO-model  Analyse van opportuniteiten en bedreigingen o Analyse van de externe en concurrentie omgeving o Analyse van de stakeholders  SWOT-analyse en formulering strategie (soorten strategieën (+ schema)) o Ondernemingsniveau (Corporate strategy) (+ BCG Matrix)  Concentratie: gericht op de activiteit in een specifieke industrie/bedrijfstak  Verticale integratie: gericht op controle en uitbreiding van domein naar supply chain (leveranciers) of distributiekanalen (klanten).  Gerelateerde diversificatie: onderneming breidt uit in dezelfde industrie.  Niet-gerelateerde diversificatie: onderneming breidt uit in andere nietaanverwante industrieën. o Business/marktniveau (Business strategy)  Lage-kost strategie (Vb: Ryanair)  Differentiatiestrategie (Vb: Apple)  Focusstrategie (Vb: Annell) o Functioneel niveau (Functional strategy)





Implementatie van strategie o Strategische taken definiëren op verschillende niveaus om de concurrentiepositie te verbeteren/behouden o Competenties van werknemers bepalen o Agenda voor implementatie ontwikkelen o Implementatieplannen uitrollen Strategische controle

Hoofdstuk 5: Ethiek en maatschappelijk verantwoord ondernemen 1: Ethiek (moraalfilosofie) = bestudeert regels, principes en waarden die definiëren wat juist of fout is. 2: Ethische stromingen  Universalisme = ethische stroming waarbij iedereen bepaalde waarde deelt opdat de organisatie zou functioneren. o (Vb: een organisatie behandelt alle werknemers werkzaam in verschillende landen op dezelfde eerlijke manier.)  Egoïsme = ethische stroming die het gedrag definieert als gedrag dat de uitkomst voor het individu maximaliseert. o (Vb: een ondernemer bouwt een bedrijf voor financieel gewin, en stelt bijgevolg duizenden mensen tewerk.)  Utilitarisme = ethische stroming die stelt dat een handeling de grootste morele waarde heeft wanneer die maximaal bijdraagt aan het welzijn en nut, na de afweging van de alternatieven. o (Vb: werknemers aanvaarden een 10% vermindering van salaris, zodat niemand ontslagen wordt.)  Relativisme = ethische stroming die stelt dat ethisch gedrag afhangt van standpunten en gedrag van andere individuen, en niet in functie van absoluut aanvaarde morele waarde. o (Vb: een student weigert antwoorden te delen tijdens het examen omdat andere studenten dat ook niet zouden doen.)  Deugdethiek = stelt dat wat moreel goed is, datgene is wat een persoon met een ‘moreel karakter’ als juist acht. o (Vb: een manager vindt het belangrijk op te komen voor wat correct is (op basis van eerlijkheid) en niet ontvankelijk te zijn voor specifieke belangen in de organisatie. 3: Signalen van onethisch gedrag in een organisatie  Te veel nadruk op KT ten koste van LT overwegingen.  Het ontbreken van een geschreven ethische code.  Neiging tot “quick fix” oplossingen bij ethische problemen.  Ethische beslissingen enkel overwegen om juridische redenen.  Gebrek aan duidelijke procedures om ethische problemen op te lossen.  Tegemoetkomen aan eisen van de aandeelhouders ten koste van andere stakeholders. 4. De Piramide van MVO (Maatschappelijk Verandwoord Ondernemen)

Hoofdstuk 6: 1: Management in de (globale) economie van vandaag  Toenemende welvaart en lagere handelsbarrières  Opportuniteiten  Markten zijn opener dan voorheen, er is meer export en DBI mogelijk.  Uitdagingen  werken met andere culturen, coördineren van activiteiten wereldwijd.  Outsourcing  een contract waarbij een externe partij goederen of diensten produceert voor een onderneming (redenen: lage kost, kwaliteit)  Offshoring  het verplaatsen van de activiteit naar een ander land, vaak met lagere loonkosten. 2: Het bedrijfsleven geografisch bekeken 3: Factoren die de globale omgeving typeren  Economische omgeving  Buitenlandse investeringen; stijgende loonkost in groeilanden.  Technologische omgeving  Internet en wireless technology  Juridische omgeving/regelgeving  handelsverdragen; anticorruptiewetten  Demografie  vergrijzing in westerse landen; bevolkingsgroei in ontwikkelingslanden  Sociale factoren  culturele verschillen; corruptie  Natuurlijke omgeving  vraag naar hulpbronnen (olie, water, voedsel); groeiende aandacht duurzaamheid; klimaatwijziging. 4: Wat is de beste strategie om te concurreren in de internationale markt? (organisatiemodel)  Globaal model (Vb: Sony) = de onderneming ziet de wereld als 1 markt (geen grote marktverschillen)  Transnationaal model (Vb: General Electric) = centralisatie van functies die schaalvoordelen creëren.  Internationaal model (Vb: McDonalds) = buitenlandse vestigingen, controle door moederbedrijf.  Multinationaal model (Vb: Heineken) = Grote mate van autonomie bij buitenlandse vestigingen, door specifieke lokale merken (lokale reponsiviteit). 5: Culturele aspecten  Ethnocentrisme = de neiging een cultuur te beoordelen vanuit het standpunt van de eigencultuur, die als superieur wordt verondersteld.  Cultuurshock = het gevoel van desoriëntatie en stress dat ontstaat wanneer men in een andere omgeving cultuur functioneert. 6: De culturele dimensies van Hofstede  Machtafstand  Onzekerheidsvermijding  Individualisme vs collectivisme  Masculiniteit vs femininiteit  LT vs KT oriëntatie  Toegeeflijkheid en uitbundigheid vs terughoudendheid

Hoofdstuk 8: Organisatiestructuur 1: Organisatiestructuur = een formele structuur op basis waarvan gerapporteerd wordt en werktaken verdeeld worden in een organisatie  Interne differentiatie = De organisatie bestaat uit verschillende eenheden/divisies met verschillende taken, vaardigheden en werkmethoden. o Arbeidsverdeling  het werk binnen de organisatie wordt verdeeld in kleinere taken. o Specialisatie  verschillende mensen of groepen oefenen specifieke taken uit van het globale werk in de organisatie.  Integratie = de mate waarin de verschillende eenheden van de organisatie samenwerken.  Coördinatie = procedures die de verschillende delen van de organisatie verbinden om doelen en missies te verwezelijken. 2: (De-)centralisatie  Gecentraliseerde organisatie = een organisatie waarbinnen managers op. Het hoogste niveau de belangrijkste beslissingen nemen, terwijl managers op de lagere niveaus vooral implementatie doen.  Gedecentraliseerde organisatie = een organisatie waarbinnen ook lagere niveau managers belangrijke beslissingen nemen. 3: Delegeren  = het toekennen van nieuwe of bijkomende verantwoordelijkheden aan werknemers lager in de hiërarchie. (! Delegeren mag geen middel zijn om verantwoordelijkheden te ontlopen!)  Voordelen o Verhoogt de energie en talentontwikkeling van de manager o Laat medewerkers toe zich te ontwikkelen (on-the-job training) 4: De types organisatiestructuur  De functionele organisatiestructuur  De divisiestructuur o Productdivisies o Klantendivisies o Geografische divisies  De matrixorganisatie  De netwerkorganisatie

Hoofdstuk 12: Leiderschap 1: Wat is een leider?  Een leider beïnvloedt en motiveert anderen in het bereiken van doelstellingen. 2: Wat doen de beste leiders?  Het proces in vraag stellen en constuctieve veranderingen aanbrengen  Ze inspireren tot een gedeelde visie, in functie van de waarden en de missie van de organisatie.  Ze geven andere de kans te handelen, via betere toegang tot informatie en de moglijkheid maximaal te presteren.  Ze geven het voorbeeld 3: Wat is de visie en hun kenmerken van een leider?  Visie = het gewenste LT-perspectief van een organisatie o Zijn ideaal  het toonbeeld van excellence o Zijn uniek  verschillend van andere organisaties o Inspireren tot een strategie 4: Waarom mislukken of zijn visies ongeschikt?  Ze weerspiegelen enkel de persoonlijke noden van de leider.  Ze miskennen de noden van de stakeholders.  Ze kunnen verouderd zijn. 5: Hoe ontwikkel je visies?  Openstaan voor opportuniteiten  Status quo vermijden  Netwerken met interessante, inspirerende mensen  Toeval, door trial error 6: Wat is macht en welke soorten macht zijn er?  = het vermogen om anderen te beïnvloeden o Gezaghebbend/legitiem o Belonend o Sanctionerend o Referent o Expert- en kennisgericht 7: Welke theorieën zijn er over leiderschap?  Traditionele theorieën o Leiderschapskenmerken o Gedrag o Situationele leiderschapstheorieën  Moderne ideeën o Charismatisch leiderschap o Transformationeel leiderschap



o Transactioneel leiderschap Andere facetten van leiderschap o Level 5 leiderschap (Vb: Tim Cook) o Authentiek leiderschap (Vb: Michelle Obama) o Pseudo-leiderschap

8: Wat is de pad-doel theorie? (schema)  Geeft een duidelijk beeld over de drie traditionele theorieën die een effectieve leider maakt. 9: Wat voor leiderschap moet er doorheen de organisatie zijn?  Dienstbaar leiderschap  Intergroep leiderschap  Gedeeld leiderschap  Lateraal leiderschap

Hoofdstuk 13: Motiveren om te presteren 1: Motivatie  = Het process waardoor iemands inspanningen energie geven, gestuurd en volgehouden worden om een doel te bereiken. 2: Het stellen van doelen (goal setting)  Goal Setting Theory (– Locke & Latham) o De Goal setting theory stelt dat het stellen van specifieke doelen, mensen. Motiveert en de prestaties verbetert.  Stretch Goal o = een ambitieus, veeleisend doel dat, indient bereikt, tot betere prestaties leidt.  SMART doelstellingen  Nadelen van goal setting o Risico van manipulatie en onethisch gedrag (zeker bij onrealistische of onduidelijke doelen) o Te veel focus op de beloning of op de KT 3: Verwachtingen en prestatie  De verwachtingstheorie (Vroom)  werknemers zijn meer gemotiveerd om zich in te spannen wanneer ze verwachten dat: o Hun inspanningen tot goede prestaties leiden o Een goede prestatie tot een betere uitkomst (beloning zoals bonus of promotie) leidt. o De uitkomst/beloning ertoe bijdraagt de persoonlijke doelen te bevredigen.

4: Begrijpen van de behoeften van werknemers  Behoeftenhiërarchie van Maslow  ERG-theorie van Alderfer: o Existence = overlevingsbehoeften (fysiologisch en veiligheid) o Relatedness = verwantschapsbehoeften (sociaal en erkenning) o Growth = behoeften om te groeien (zelfrealisatie)  Drie-behoeftentheorie van McClelland o Prestatiebehoeften = het nastreven van succes en doelen o Behoefte aan hechting = interactie sociale binding o Behoefte aan macht = andere beïnvloeden, controleren 5: Het creëren van motiverend werk...