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École des sciences de la Gestion

Introduction Nous savons tous très bien que le personnel est une ressource importante pour une entreprise. Dans le contexte québécois, où la pénurie de main-d’œuvre a sonné son alarme, le recrutement et la rétention de bon employé sont primordiaux pour assurer la prospérité de son entreprise. La motivation est donc devenue le concept clé en gestion des ressources humaines. Cette énergie générée par celle-ci permet de réguler les comportements des salariés dans leur milieu de travail et, indirectement, influe sur sa performance.1 Par le même fait, le rendement de l’entreprise en est affecté. Aussi importante soit-elle, la motivation au travail n’est pas atteinte dans toutes les organisations. Elle n’est également pas en corrélation avec la grandeur de l’entreprise, malgré que dans les organisations plus importantes, les conditions de travail sont généralement meilleures que celles des PME. Pour mieux connaître la réalité des employés, cette présente étude porte sur le potentiel motivationnel des salariés d’une des plus grandes organisations québécoises, la Caisse populaire Desjardins, plus précisément à la succursale de Mont-Saint-Bruno. Trois entrevues et sondages ont été faits auprès de trois employés de chez Desjardins : deux conseillers en finances personnelles niveau 5 ainsi que la directrice au développement des affaires, du démarrage de vies financières et du milieu de vie active. Le sondage est fait sous forme de question comportant deux sections. La première section comporte des questions à échelle de réponses progressives, aussi appelées l’échelle de Likert ou de satisfaction. Sous forme de pointage de 0 à 5 (5 étant tout à fait en accord et 0 en désaccord total), le répondant évalue son niveau d’approbation au 1 https://ordrecrha.org/ressources/revue-rh/archives/mieux-comprendre-la-motivation-au-travail

sujet de l’énoncé. La deuxième section implique des questions à réponse courte, majoritairement fermées. Comme la nature du travail de la directrice n’est pas la même que les employés, il existe deux questionnaires différents, mais ils sont similaires afin d’arriver au même but, soit de confirmer notre hypothèse. Les données recueillies permettent par la suite d’en faire une analyse suivant trois modèles : le modèle de Hackman et Oldham, le modèle du MBTI et la théorie des deux facteurs de Herzberg. À travers le court questionnaire, on cherche à connaître le potentiel motivationnel du poste de travail des participants, plus précisément à découvrir leur niveau de satisfaction au travail. Étant donné que Desjardins se classe parmi l’un des employeurs de choix au Québec, il est logique de croire que les employés soient, en sommes, satisfaits de leur travail, grâce à l’importance de leurs tâches, l’autonomie et la rétroaction de leur travail, trois variables indépendantes avec une corrélation positive avec leur niveau de satisfaction au travail. C’est ce que nous allons découvrir à travers cette étude.

Théories Modèle de Hackman et Oldham Le modèle des caractéristiques du poste par Hackman et Oldham est une théorie qui, jusqu’à ce jour, semble expliquer le mieux la relation entre la structure des emplois, l’organisation du travail et la motivation à performer des individus. En bref, celle-ci propose que le poste occupé par l’individu, doit posséder certaines caractéristiques fondamentales créant les conditions suscitant une plus grande motivation, une plus grande satisfaction au travail, ce qui conduit à un rendement plus élevé. Hackman et Oldham ont distingué quelques caractéristiques ‘’fondamentales’’ du poste catégorisé en 3 groupes : La diversité des compétences requises, l’intégralité de la tâche et l’importance de la tâche puis il y l’autonomie que propose le poste et finalement la rétroaction offerte par le travail. Ensuite, ils ont dénoté trois états psychologiques qui

suscitent la motivation au travail chez l’individu. Tout d’abord, il faut que le travail qu'une personne accomplit soit important, valorisant, ait un sens pour lui et lui offre des défis. Ensuite, il faut que cet individu se sente responsable des tâches qu'il accomplit; un sentiment d’imputabilité direct aux résultats de son travail. Enfin, cette personne doit savoir et comprendre, en permanence, si elle est efficace au travail, soit connaître les résultats de son travail. La multiplication des trois caractéristiques fondamentales créé « l’indice de motivation potentielle » que l’on peut expliquer en une phrase mathématique : IMP = ((importance de la tâche + intégralité de la tâche + diversité des compétences) /3) x autonomie x rétroaction sur le travail Le résultat de l’IMP reflète la possibilité qu'un poste puisse contenir, de façon objective, les conditions permettant à un employé d’atteindre les trois états psychologiques nécessaires dans une constance qui le permettra de renforcer sa motivation à la tâche et maintenir cette performance. À noter que les trois critères entre parenthèse forment une caractéristique fondamentale, donc leur poids individuel sur le résultat de l’indice est moindre. En revanche, les caractéristiques fondamentales ne peuvent combler le manque d’une d’entre elles puisque, comme la formule le propose, si une des caractéristiques se rapproche fortement de zéro, l’indice se rapprochera de zéro aussi. Lorsque l’IMP fait la promotion d’un état psychologique critique positif, il en résulte une forte motivation au travail, une satisfaction au travail très élevé, un faible niveau d’absentéisme et de rotation du personnel puis une performance de haute qualité. Cependant, il faut que la personnalité de l’individu à l’emploi, le système de caractéristiques définissant l’unicité du titulaire du poste, soit en accord avec les caractéristiques de l’emploi. Nous ressortons trois variables qui ont un impact sur le modèle en influençant la façon de réagir de l’individu vis-à-vis de son travail: la satisfaction à l’égard des facteurs contextuels, les connaissances et habiletés de la personne au poste et l’intensité du besoin de croissance personnel. Celles-ci exercent

une pression sur les caractéristiques objectives du poste, puis encore à la jonction entre l’obtention des états psychologiques critiques et les résultats de la motivation. Nous pouvons donc établir que malgré un IMP élevé, l’individu ne sera pas toujours à sa place et ce, en fonction des besoins de ses différences individuelles. Prenons exemple sur l’intensité du besoin de croissance : un individu qui à un besoin de croissance personnel élevé réagira plus fortement aux caractéristiques du poste. Cela fait en sorte que son état psychologique sera d’autant plus intense et cela révélera un résultat de motivation potentielle élevé. Ensuite, le besoin de croissance influencera grandement à la jonction entre l’état psychologiques et le résultat puisque l’individu aura tendance à répondre positivement lorsqu’il y aura présence de ses états psychologiques dans son environnement de travail. Modèle du MBTI L’indicateur des types de personnalité de Myers-Briggs est fondé sur la théorie de la personnalité proposée par le psychiatre suisse Carl Jung, qui classe les individus selon quatre dimensions. Premièrement selon la source d'énergie, extraversion pour les personnes expressive, sociable et actif, et introversion pour les personnes timides, réservé, réflectif. Deuxièmement Selon la perception de l’information en utilisant la sensation ou l’intuition; c’est à dire être concret, réaliste pratique, ou se fier aux inspirations dans les choix. Troisièmement, dans la prise de décision, on se base sur la pensée en étant logique, objectif, impersonnel, ou sur les sentiments en privilégiant les valeurs personnelles plutôt que les sentiments. Quatrièmement notre orientation vers le monde externe va être basé sur le jugement, généralement se sont des personnes qui aiment l’autorité et la prise de décision, ou basé sur la perception c’est à dire être spontané, s’adapter facilement aux événements... Le modèle de Myers associe ses quatre dimensions pour en tirer 16 types de personnalité qui peuvent nous aider à identifier les meilleurs gestionnaires de projet qui sont les superviseurs, les généraux (chef du groupe dont il appartient), les inspecteurs et les protège. Aussi les meilleurs bras droit tels que les protecteurs qui sont conservateurs

et méticuleux et les conseiller qui sont des personnes très créatif, organisé et méthodique. Et finalement les travailleurs solitaires seraient les compositeurs (les personnes qui observent et agissent sans en parler), les guérisseur (ils cherchent l’idéale en fonction de valeurs très personnelles), les opérateur (observateur, calme et réservé) et les acteurs (spontané, généreux et sympathique). On peut avoir plusieurs autres types de personnalité selon ce modèle qui est très utiliser par les grandes entreprises dans des fins de développement de formation et de compréhension de la relation entre employeurs et employés mais il ne tient pas compte de tous les trait de personnalité comme la personnalité adaptive, le sentiment d’efficacité, l’estime de soi… Théorie des deux facteurs de Herzberg Selon Herzberg, cette théorie postule qu’il y aurait existence de 2 catégories de facteurs influençant la motivation au travail, et ce, de manière complètement distincte. Il y a les facteurs de satisfaction qui sont intrinsèque à l’individu; ils sont considérés comme des moyens de stimuler la motivation de l’acteur pour qu’il puisse se réaliser et ainsi avoir une meilleure performance. Ensuite il y a les facteurs d’insatisfaction, communément appelé facteurs d’hygiène, ayant pour but de limiter l’insatisfaction au travail sans nécessairement augmenter la productivité. Lorsqu’on parle de motiver l’individu, nous faisons appel à l’amélioration du contenu de la tâche. Les facteurs les plus motivant selon les recherches de Herzberg sont le sentiment d’accomplissement, de reconnaissance, de responsabilité, la nature du travail puis les opportunités d’avancement et de croissance personnel. Quant aux facteurs d’hygiène, en rapport au contexte de la tâche, il y les politiques et administration de l’entreprise, la supervision et relation avec les supérieurs, la condition travail-salaire et la relation vie personnelle- professionnelle. L’importance d’avoir des facteurs d’hygiène positifs réside dans le fait que le contexte de la tâche sera d’autant plus observé si le contenu supposant stimuler la motivation est

déficient. En d’autres termes, un employé travaillant dans une organisation avec un manque de facteur de motivation important aura tendance à focaliser sur son contexte de travail et va vouloir changer d’emploi si son insatisfaction au travail augmente. De même que pour les facteurs d’hygiène manquant, même si l’individu se sent motivé et performe, il aura tendance à sauter sur l’occasion si un emploi lui offre un contexte de tâche plus approprié à ses besoins. Enfin, le contexte ne peut combler le manque de contenu et vice versa. Pour remédier à un problème de performance et stimuler la motivation chez l’employé, quelques stratégies ont été élaborés : supprimer certains contrôles irritants, faire réaliser un ensemble de tâches, augmenter et encourager l’initiative, accorder une autorité accrue, faire des rétroactions, introduire des défis et offrir les moyens nécessaires à la spécialisation.

Dans le cadre de notre entrevue, nous avons choisi de questionner trois employés de chez Desjardins dans la succursale de la caisse du Mont-Saint-Bruno. Comme il s’agit d’une entreprise bien chez nous, il est important de souligner le progrès d’une coopérative québécoise qui met de l’avant des valeurs qui prônent dans nos foyers. Soit de l’argent au service du développement humain , l’engagement personnel, l’action démocratique, l’intégrité et la rigueur, la solidarité avec le milieu et l’inter coopération. La mission de l’entreprise, est de contribuer au mieux-être économique et social des personnes et des collectivités dans les limites compatibles de notre champ d'action soit en développant un réseau coopératif et en faisant l'éducation à la démocratie, à l'économie, à la solidarité et à la responsabilité individuelle et collective, particulièrement auprès de nos membres, de nos dirigeants et de nos employés. Dans notre entrevue, nous avons décidé d’interviewer, deux conseillers en finances personnelles niveau 5 ainsi que la directrice au développement des affaires, démarrage de vies financières et milieu de vie active.

Organigramme de l’Équipe questionnée :

Directrice générale -Sophie Morin

Directrice Développement des affaires -Mireille Turcotte

Directrice développement hypothécaire et autorisation de crédit -Linda Rouleau

Autres conseillers en finances personnelles Niveau 5

5 Conseillers en finances personnelles Niveau 6

Conseiller en finances personnelles Niveau 5

Conseillère en finances personnelles Niveau 5

(Hypothèque et Épargne)

-Maxime Durocher

-Josée Champagne

2 Conseillers en Gestion de Patrimoine Niveau 7

4 Agents services financiers-Clientèles (Chaque adjoint s’occupe de ses conseillers attitrés Niveau 6 et 7). Les conseillers Niveau 5 n’ont pas d’adjoint.

La description des tâches pour chacun des postes : Conseiller en finances personnelles niveau 5



Développer et maintenir une relation d'affaires durable et personnalisée avec les membres particuliers et entreprises.



Faire une offre de service intégrée et de qualité pour une clientèle de consommateurs afin de répondre à leurs besoins en matière de placement et de financement (sauf hypothécaire).



Être attentif aux besoins des membres afin de saisir les occasions d'affaires et d’aiguiller ces derniers vers d'autres services de la caisse ou des filiales au besoin.



Analyser les demandes de financement (sauf hypothécaire) et accorder le crédit dans les limites de son pouvoir discrétionnaire.

Directrice au développement des affaires, démarrage de vies financières et milieu de vie active



Soutenir le supérieur hiérarchique en participant à l'élaboration des stratégies d'affaires en lien avec les orientations stratégiques du Mouvement et les enjeux de l’unité.



Assurer la qualité des services et des relations d’affaires ainsi que la prise en charge de l’expérience membre et client.



Mettre en œuvre et suivre le plan d'action en lien avec les résultats visés.



Mettre en place des pratiques de gestion et de communication favorisant l'acquisition et la gestion des talents, la synergie d'équipe et la gestion du changement, et ce, en cohérence avec les valeurs du Mouvement. Animer, coacher et mobiliser son équipe dans une perspective de développement des compétences d'engagement et de responsabilisation.



Assurer la mise en place et l'évolution de l'offre de service de son secteur, qui traduit une expérience membre et client rehaussée, intègre les partenaires des différentes composantes et s'avère concurrentielle et rentable.



Assurer l'efficience, l'amélioration continue des processus et la récupération des bénéfices.

 

Assurer le rayonnement de Desjardins et l’ancrage de l’organisation dans son milieu. Faire vivre les valeurs coopératives du Mouvement

Synthèse des entrevues Durant notre étude de cas, nous avons eu la chance d’interviewer des employés d’une des plus grandes entreprises nées au Québec. Créé au début des années 1900, comptant plus de 45 000 employés ainsi qu’environ 7 millions de clients qui font confiance à cette entreprise. Durant nos entrevues, nous avons pu rencontrer deux types d’emplois dans une succursale de la Montérégie. Soit une directrice ainsi que deux employés qui sont sous sa gouverne. Nous avons remarqué plusieurs faits très intéressants sur l’entreprise

ainsi que sur le climat et l’ambiance qui règne au sein de cette succursale. Tout d’abord, notre première observation a été de constater qu’il faut plusieurs personnalités pour occuper les différents postes offerts. Bien évidemment, personne ne possède la même personnalité ou les mêmes champs de compétences, mais le constat principal est, que plusieurs personnalités soient nécessaires pour occuper soit le même poste ou bien, un poste supérieur. Notamment, auprès des clients qui ont tous une personnalité différente ainsi qu’une humeur différente. Une grande clientèle diversifiée amène également des employés qui doivent apporter tous des aspects différents de leurs personnalités pour accompagner leurs clients dans une expérience agréable dans un contexte monétaire qui n’est pas toujours le plus joyeux. Autre fait intéressant retenu lors des entrevues, le sentiment d’appartenance ainsi que la satisfaction globale au sein de l’entreprise semble général. Tous les acteurs impliqués dans le bureau semblent avoir l’entreprise ainsi que leurs clientèles très à cœur, car les objectifs sont précis et clairs. Non seulement ils ne représentent pas uniquement leurs propres noms et produits offerts, mais ils représentent également le logo, les valeurs ainsi que la vision de l’entreprise. Ce qui amène un très bon climat de travail entre les différents employés de la succursale. Cependant, comme la vie n’est pas toujours rose, nous pouvons constater quelques points qui semblent différencier entre les cadres supérieurs et leurs subordonnées. Notamment lors de la rétroaction ainsi que la reconnaissance, les conseillers ont vraiment leurs clientèles à cœur et parfois la satisfaction ne se calcule pas seulement en signe de dollars. Comme ils travaillent ardemment pour obtenir la satisfaction de leurs clients, parfois il n’est pas suffisant de regarder seulement l’argent épargné par les types

de produits vendus. Alors que les directeurs semblent selon les résultats des tests obtenus ne pas être au courant et pensent que leurs employés semblent bien heureux de la rétroaction et de la reconnaissance. Problème de communication? Ou bien seulement une peur générale d’affronter la réalité? Selon la directrice, celle-ci reçoit beaucoup de commentaires à son égard. Mais les bons commentaires ne semblent pas se refléter sur l’ensemble de l’équipe. Évidemment, le salaire est une question également qui chatouille les employés moins hauts gradés, car selon eux, ils ne sont pas attribués selon la compétence. Alors qu’au niveau patronal le salaire semble bien suffisant, bien évidemment, il est plutôt rare qu’un directeur possède les mêmes insatisfactions ou les craintes reliées aux salaires. Chose sûre, la directrice de cette succursale semble bien contente et bien satisfaite de son propre rendement et de sa crédibilité, mais parle peu de la satisfaction générale de son équipe. Analyse Lors de l’analyse du questionnaire en ce qui concerne le poste de la directrice de la succursale du Mont-Saint-Bruno de chez Desjardins, nous avons obtenu un résultat de l’IMP de 93,3%. Alors que les résultats étaient sur 5 pour le questionnaire les deux seuls points qui ont influencé la note presque parfaite sont l’intégrité de la tâche ainsi que la rétroaction qui ont obtenu une note de 4/5. Alors que nous avons atteint la perfection dans toutes les autres variables. Dans les trois caractéristiques fondamentales du poste. En ce qui concerne l’importance de la tâche, lorsque demandée si les tâches étaient importantes pour le bien-être de l’entreprise. En tant que directeur de succursale, il est bien évident et sans surprises que la note attribuée soit haute, car elle est la base du bon fonctionnement de l’entreprise. Cependant, la seule partie qui n’a pas obtenu de notes parfaites, est au niveau des conditions de travail/salaire ainsi que la relation vie

personnelle/travail avec une note de 4/5. Autant qu’au niveau des compétences, elle nous a mentionné qu’il fallait posséder une variété d’habiletés pour effectuer son travail avec une note de 5. Une Directrice qui possède une énor...