INTRODUCTION AU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL PDF

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INTRODUCTION AU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Concept de comportement organisationnel Le comportement organisationnel se réfère l’étude des individus et des groupes agissant dans les organisations. Il traite de l’influencia qu’ils exercent tous dans les organisations etl’ingency queles organisations exercent en eux. En d’autres termes, co dépeint l’interaction continue et l’ingencyréciproque entreles individus etles organisations. Il s’agit d’un domaine de connaissance important pour quiconque doit traiter avec des organisations, que ce soit pour en créer d’autres ou changer les organisations existantes, pour y travailler ou y investir ou, surtout, pour les diriger. Co est une discipline académique qui a émergé comme un ensemble interdisciplinaire de connaissances pour étudier le comportement humain dans les organisations. Bien quela nition fisoit effectivementrestée, les organisations ne sont pas ceux qui montrent certains comportements, mais les personnes et les groupes qui y participent et y agissent. Introduction au CO Le commandant fait référence aux actions des personnes qui travaillent dansdes organisations. Il est basé, avant tout, sur les contributions de la psychologie et est un domaine qui traite du comportement des individus, c’est-à-dire des sujets tels que la personnalité, les attitudes, la perception, l’apprentissage et la motivation. Le CO est également lié au comportement du groupe, c’est-à-dire qu’il comprend des sujets tels que les normes, les fonctions, la formation d’équipe et la gestion flictos. En ce sens, il est basé sur les contributions des sociologues et des psychologues sociaux. Cependant, le comportement d’un groupe de personnes ne peut pas être compris uniquement comme la somme des actions des individus. Le comportement du groupe est différent de celui de chacun de ses membres. Cette fonctionnalité est plus visible dans les cas extrêmes, par exemple, lorsqu’un gang attaque des citoyens innocents. Lorsqu’ils agissent seuls, les membres de gangs montrent rarement ce comportement. Dans les organisations, les gens se comportent en tant qu’individus et aussi en tant que membres du groupe. Par conséquent, nous devons étudier le comportement sous les deux angles. L’un des défis à relever pour comprendre le CO est qu’il ne peut être observé que partiellement. Il a certains aspectssuper fiablesvisibles, tels que les stratégies de l’organisation, la finition de ses objectifs mondiaux, les politiques et procéduresadoptées, la structure organisationnelle, l’autorité formelle et la chaîne de commandement, ainsi que la technologie qu’elle utilise. Tous cesaspects superfondamentaux duCO peuvent êtreobservéssans dissofiad. Cependant, Co a également des aspects profonds qui ne sont pas observés à l’œil nu, tels que les perceptions et les attitudes des individus, les normes de groupe,

les interactions informelles, et ceux avec interpersonnelleet intergroupant fl ictos, qui dansfluyen dans le comportement des individus etdes groupes. Caractéristiques du CO Le CO a des caractéristiques distinctives. Il s’agit d’un domaine de connaissances humaines essentiel à la compréhension du fonctionnement des organisations. Les principales caractéristiques de co sont les suivantes : 1. Le CO est une disciplinescientifique appliquée. Elle est liée à des questions pratiques visant à aider les individus et les organisations à atteindre des niveaux de rendement plus élevés. Son application vise à rendre les gens satisfaits de leur travail et, en même temps, à élever les normes de compétitivité de l’organisation et à l’aider à réussir. 2. Le commandant se concentre sur les éventualités. Ainsi, essayez d’identifierdifférentessituations de l’organisation pour être en mesure de les gérer et d’en tirer le meilleur parti. Utilisez l’approche situationnelle parce qu’il n’existe pas de façon unique de gérer les organisations et les personnes. Tout dépend des circonstances et rien n’est Fiji ni immuable. 3. Le CO utilisées méthodes scientifiques. Il formule des hypothèses et des généralisations sur la dynamique du comportement dans les organisations et les vérifie empiriquement. Le CO est basé sur la recherche systématique de la méthode scientifique. 4. Co est utilisé pour gérer les gens dans les organisations. Les organisations sont des entités vivantes et sont aussi des entités sociales parce qu’elles sont composées de personnes. L’objectif fondamental du CO est d’aider les individus et les organisations à mieux se comprendre. Il est essentiel pour les administrateurs qui dirigent des organisations ou leurs unités, et est également indispensable pour toute personne qui a l’intention de réussir dans leur activité au sein ou à l’extérieur des organisations. 5. Le CO est enrichi par les contributions d’un certain nombre de sciences comportementales, notamment : a) Les sciences politiques, à partir de laquelle il reprend des concepts relatifs au pouvoir, au flicto, à la politique organisationnelle, etc. b) Anthropologie, qui analyse la culture des organisations, des valeurs et des attitudes, entre autres aspects. c) Psychologie, qui a développé des concepts liés aux différences individuelles, la personnalité, les sentiments, la perception, la motivation, l’apprentissage, etc. d) Psychologie sociale : qui analyse les concepts liés au groupe, à la dynamique de groupe, à l’interaction, au leadership, à la communication, aux attitudes, à la prise de décisions de groupe, ainsi qu’à d’autres. e) Sociologie, en termes de statut, prestige, pouvoir, avecflicto, et plusieurs autres.

f) Sociologie organisationnelle, en termes de théorie des organisations et de dynamique des organisations, entre autres concepts. Co est un domaine interdisciplinaire qui utilise les concepts de diverses sciences sociales et les applique à la fois aux individus et aux groupes ou organisations. 6. Le CO est étroitement lié à divers domaines d’étude, tels que la théorie de l’organisation (TO), le développement organisationnel (JO) et la gestion des ressources humaines ou humaines (ARH). Contrairement à ces disciplines, le CO est souvent théoriquement orienté vers la microanalyse, car il utilise les approches théoriques des sciences comportementales pour se concentrer principalement sur le comportement des individus et des groupes. En ce sens, le CO peutêtre utilisé commecompréhension, pronostic et administration du comportement humain dans les organisations. Le CO peut-il être confondu avec l’administration ? Absolumentpas. Le commandant correspond au côté humain de l’administration, pas à l’ensemble de l’administration. La gestion couvre les processus, les systèmes, la gestion des connaissances, la gestion des éventualités, etc. Le professionnel de l’administration doit avoir une connaissance approfondie du CO pour réussir. Il en va de même pour le professionnel de la psychologie qui travaille dans des organisations, comme pour tous les professionnels, quelle que soit leur formation universitaire, qui travaillent directement ou indirectement avec des organisations. De plus, le COMMANDANT n’est pas confondu avec la psychologie organisationnelle (PO). Les sciences sociales (anthropologie, sociologieet surtout psychologie) ont apporté unecontribution significative aux fondamentaux théoriques et à la recherche sur le CO. La structure de l’organisation et les processus administratifs (tels que la prise de décision et la communication) jouent un rôle très important dans le CO, mais secondaire en psychologie organisationnelle (PO). Cela signifie-t-il que le vieux vin (PO) a été introduit dans une nouvelle bouteille avec une étiquette différente (CO) ? Les trois niveaux de CO L’étude Co applique un accent divisé en trois niveaux hiérarchiques : 1. CO macro perspectif. Il se réfère au comportement du système organisationnel dans son ensemble. C’est ce que nous appelons le comportement macro-organisationnel et il se réfère à l’étude de la conduite d’organisations entières. L’approche macro du commandant est fondée sur la communication, la direction, la prise de décisions, la gestion du stress et des conflits, la négociation et la coordination des activités de travail, ainsi que les différents types de pouvoir et de politique. 2. CO Perspective à moyen terme. Discute du comportement des groupes et des équipes de votre organisation. Il est appelé comportement méso-

organisé, car il fonctionne comme un lien entre les deux autres coperspectives. Il met l’accent sur le comportement des personnes travaillant en groupe ou en équipe. La perspective intermédiaire du COMMANDANT est basée sur la recherche sur l’équipement, l’autonomisation et la dynamique des groupes et des intergroupes. Il cherche à trouver des formes de socialisation qui encouragent la coopération entre les personnes et augmentent la productivité du groupe et les combinaisons de compétences des membres de l’équipe pour améliorer la performance collective. 3. CO Micro perspective. Analyse le comportement de l’individu travaillant uniquement dans l’organisation. C’est ce qu’on appelle le comportement micro organisationnel. En raison de son origine, Co micro perspective a une orientation clairement psychologique. Il met l’accent sur les différences individuelles, la personnalité, la perception et l’attribution, la motivation et la satisfaction au travail. La recherche dans ce domaine met l’accent sur les effets que les compétences ont sur la productivité des gens, ce qui les motive à accomplir leurs tâches, leur satisfaction au travail et comment ils se sentent ou perçoivent leur milieu de travail. Modèle CO Pour représenter les concepts et faciliter la compréhension des phénomènes complexes, les sciences utilisent souvent des modèles, c’est-à-dire des représentations de faits ou d’abstractions de la réalité. Ils servent à représenter les phénomènes d’une manière plus simple et plus intelligible, que ce soit sous la forme d’un organigramme d’entreprise, d’un diagramme flujod’activités, des plans d’une édition oud’uneéquation mathématique. Le modèle conventionnel de CO utilisé par la plupart des auteurs comprend trois niveaux d’analyse : individuel, de groupe et organisationnel, qui ont des degrés croissants de complexité et chacun est développé à partir du niveau précédent, c’est-à-dire qu’ils se chevauchent comme s’il s’agissait de blocs de construction dynamiques et interactifs. Les trois niveaux fonctionnent comme des variables co-indépendantes et déterminent les variables ci-dessous. Variables Co-indépendantes Les trois variables de l’analyse du système de l’organisation dans son ensemble, les groupes de personnes et d’individus sont les variables indépendantes du COMMANDANT : 1. Variables au niveau du système organisationnel : ce sont celles que nous trouvons dans l’ensemble de l’organisation. Ils doivent être abordés globalement, c’est-à-dire impliquant l’ensemble du système. Par exemple, la conception et la culture de l’organisation et les processus de travail. Il faut considérer que l’ensemble est différent des parties qui le constituent, tout comme l’eau est différente de l’hydrogène et de l’oxygène qui la forment.

2. Variables au niveau du groupe : ce sont celles qui sont observées dans le comportement du groupe, c’est-à-dire lorsque les gens travaillent en équipe. Le comportement du groupe est différent de celui de chacun de ses membres. 3. Variables individuelles : ce sont celles qui découlent des caractéristiques des personnes qui travaillent dans l’organisation, telles que la personnalité, l’histoire personnelle, le degré d’étude, les compétences, les valeurs et les attitudes, sans laisser de côté des aspects tels que la perception, la prise de décision individuelle, l’apprentissage et la motivation. Lorsque les gens entrent dans une organisation, ils ont déjà des caractéristiquesindividuelles qui seront en fluin ostensiblement dans le COet il sera enfui en eux. Les variables indépendantes conditionnent les variables co et dépendantes de la forme, telles que le rendement, le faible absentéisme, le faible roulement du personnel, la satisfaction au travail et la citoyenneté organisationnelle. Variables dépendantes du CO L’interaction de variables indépendantes du CO détermine la forme des variables dépendantes. Le modèle co comprend les variables dépendantes qui sont les principaux indicateurs qui sont destinés à être évalués ou mesurés. Les variables dépendantes sont essentiellement des variables intermédiaires, à savoir : 1. Performance : C’est ainsi que les gens remplissent leurs rôles, leurs activités et leurs obligations. Le rendement individuel affecte celui du groupe et les conditions de groupe de celle de l’organisation. Une excellente performance facilite le succès de l’organisation, tandis qu’un médiocre n’ajoute aucune valeur. Le rendement des individus, des groupes et de l’organisation a une énorme ingencydansle CO. 2. Engagement : L’engagement envers l’organisation réduit l’absentéisme et augmente donc la disponibilité d’une main-d’œuvre. L’absentéisme fait référence aunombre de personnes quimanquent de travail, à la fréquence et aux raisons de le faire, ainsi qu’au temps de travail perdu à cette cause. Les fautes peuvent être volontaires (décidées par des personnes) ou involontaires (en raison de la force majeure qui empêche la personne de se présenter au travail). L’absentéisme impose des coûts très élevés aux organisations. La recherche a révélé que le coût annuel de l’absentéisme dans les entreprises américaines dépasse 40 milliards de dollars, 12 milliards de dollars dans les entreprises canadiennes et qu’en Allemagne, il coûte près de 30 milliards d’euros. D’autres recherches montrentqu’uneficinista manquante coûte en moyenne 100 $ aux entreprises américaines, comme si elle n’étaitpas travaillée, qu’ellene se produisait pas, que l’efficacité était réduite et quela charge de travail du superviseur augmente. En général, l’absentéisme cause des interruptions de travail, des pertes de production et d’énormes dommages qui peuvent

entraîner la paralysie totale ou partielle d’une entreprise. Une organisation de 100 personnes et un taux d’absence de 5% ne compte que 95 personnes. Aucune organisation ne peut fonctionner normalement ou atteindre ses objectifs si les gens ne se présentent pas régulièrement au travail. 3. Loyauté : La fidélité à l’organisation contribue à réduire le chiffre d’affaires, c’est-à-dire le fl ujo constantdes départs (démissions ou licenciements) et des entrées (admissions) de personnes à l’organisation, ou l’entrée de personnes pour compenser les départs des membres de l’organisation. La rotation peut être volontaire (lorsque la personne décide de se séparer de l’entreprise) ou involontaire (lorsque l’entreprise décide de virer la personne, soit par réduction du personnel, soit par rendement insurmontable). L’augmentation du chiffre d’affaires se veut une augmentation des coûts d’admission, tels que le recrutement, la sélection et la formation, ainsi que des frais de séparation tels que l’indemnisation, les avances de vacances et les paiements de vacances. Dans les entreprises américaines, le coût moyen du chiffre d’affaires par personne est d’environ 15 000 $. Lorsqu’une personne quitte l’organisation, il est nécessaire de la remplacer, ce qui n’est pas toujours facile ou immédiat. Pour cette raison, la rotation nuit à lascience de l’organisation et peut indiquer que le capital humain est perdu pour d’autresorganisations. D’autre part, untaux de rotation de zéro (rotation nulle) peut avoir un sensnégatif, c’est-à-dire que l’organisation ne renouvelle pas ses participants et devient rigide et immuable. Il doit y avoir une certaine rotation afin de remplacer les personnes qui ont des performances inférieures par des plus compétentes et motivées, et ainsi renouveler et apporter de nouvelles idées à l’organisation. Combien de rotation est raisonnable ? Cela dépend des caractéristiques de chaque organisation. Les plus conservateurs (comme les chemins de fer, l’industrie sidérurgique et l’industrie du ciment) peuvent avoir un chiffre d’affaires très faible. Toutefois, les organisations les plus exposées à l’évolution des environnements (tels que les industries de l’électronique, de la mode, des médias et de la publicité) doivent être constamment renouvelées et exiger une plus grande mobilité du personnel. Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, une certaine rotation volontaire des travailleurs permet d’accroître l’exibilité flde l’organisation ou de réduire le besoin de mises à pied pendant les périodes de faible activité. En général, lorsque les organisations doivent réduire leurs coûts ou réduire leur taille pour tenir compte de la contraction du marché, elles offrent des programmes d’encouragement à la retraite volontaire ou des programmes de renonciation volontaire. 4. Satisfaction au travail : Les organisations prospères cherchent à être d’excellents endroits où travailler et à gratificantes intrinsèquement pour les gens. La satisfaction au travail a beaucoup à voir avec la qualité de vie au

travail, un sujet que nous explorerons plus tard et qui fait référence à ceque la personne ressent au sein de l’organisation. Le degré de satisfaction au travail aide à attirer les talents et à les retenir, à maintenir un climat organisationnel sain, à motiver les gens et à gagner leur engagement. Bien sûr, la satisfaction au travail ne constitue pas un comportement lui-même, mais une attitude des gens à l’égard de leur rôle au sein de l’organisation. 5. Citoyenneté organisationnelle : la citoyennetédésigne la mesuredans laquelle une personne jouitd’un ensemble de droits civils et politiques au sein d’une communauté politique ou sociale donnée. La citoyenneté organisationnelle exprime un comportement individuel qui va au-delà des tâches quotidiennes et des exigences exigées par l’organisation, ce qui permet d’améliorer considérablementla structuredel’organisation. La citoyenneté organisationnelle a de saines répercussions, comme la confiance etl’engagement des gens à l’égard des objectifs de l’organisation, des règles et des règlements, d’une initiative personnelle qui transcende ce qui est nécessaire, avec le désir d’aider et de contribuer qui va au-delà desdevoirs du travail, du bénévolat et de l’excellence dans le rendement. Certains auteurs affirment que les organisations qui développent la citoyenneté organisationnelle obtiennent de meilleurs résultats que d’autres. Variables intermédiaires Les variables indépendantes et dépendantes du CO produisent des variables intermédiaires, dans une relation systémique et non lignenelle intime. Les variables intermédiaires de CO les plus importantes sont les suivantes : 1. Productivité : Une organisation est productive lorsqu’elle atteint ses objectifs en transformant ses intrants ou ses intrants en résultats sans cesse croissants au coût le plus bas possible. La productivité est une mesure de la performance qui inclut l’efficacité et l’efficacité. L’efficacité est la bonne utilisation des ressources disponibles, c’est-à-dire qu’elle met l’accent sur les médias et les processus. L’efficacité est l’accomplissement d’objectifs et d’objectifs parfaitement définis ; dans ce cas, la chose la plus importante est les buts et les résultats. Une entreprise est efficace lorsqu’elle répond avec succès aux aspirations de ses clients et qu’elle est efficace lorsqu’elle le fait à faible coût. Si une entreprise améliore ses méthodes et ses processus, elle a tendance à accroître son efficacité. Dépasser vos objectifs augmente votre efficacité. 2. Adaptabilité et flexibilité : L’adaptabilité est la facilité d’adaptation aux différentes situations et l’acquisition de nouvelles connaissances, compétences et compétences. La flexibilité est la capacité de modifier le comportement et les activités en fonction de nouvelles exigences internes ou externes. Ces deux compétences reflètent la maniabilité de l’organisation dans des situations nouvelles et différentes. Les deux se rapportent à des variables codépendantes.

3. Qualité : le mot qualité a de nombreuses significations. Cela peut signifier la capacité de toujours répondre aux besoins des clients, qu’ils soient internes ou externes. Cela peut signifier l’aptitude à une certaine fin ou utilisation, la mesure dans laquelle quelque chose répond aux exigences ou la mesure d...