Vorlesung 04.04 PDF

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Vorlesung 04. Schnittstelle eingangsseitig zum Lieferanten Produktionslogistik Auto wird gebaut Distributionslogistik und Transport Satellitenbereiche der Logistik: Informationslogistik oder Recyclinglogistik Logistikcontrolling Logistik Prozess und Zeiten werden in der Logistik physisch Logistik 6 ...

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Vorlesung 04.04.! Beschaffungslogistik = Schnittstelle eingangsseitig zum Lieferanten Produktionslogistik = Auto wird gebaut! Distributionslogistik = inner- und außenbetrieblicher Transport! Satellitenbereiche der Logistik: ! • Informationslogistik! • Endsorgungs- oder Recyclinglogistik ! • Logistikcontrolling ! Logistik = Prozess ! Räume und Zeiten werden in der Logistik physisch überbrückt!! Logistik -> 6 R der Logistik:! • Richtige Art und Qualität! • Richtige wirtschaftliche Menge! • Richtiger Lieferant! • Richtiger Zeitpunkt ! • Richtiger Ort ! • Richtiger Preis! • • • • • • • •

Weniger Schnittstellen bringen mir:! PVI = Purchase Volume Impact = Einkaufsvolumen geht hoch wenn ich weniger Schnittstellen habe ! weniger Transaktionskosten (Mitarbeiterzeit)! weniger Fixkosten also weniger Prozesskosten (administrative Kosten durch weniger Mitarbeiter)! Qualitätssicherungskosten sinken! Frachtkosten sinken! Allerdings:! inflexibler, Abhängigkeit steigt !

A.1. Begriffliche Einordnung Prägende Definitionen:! • Operativer Einkauf:! • Abwickelnde und kurzfristig ausgerichtete Tätigkeiten zur Steigerung der Einkaufseffizienz ! • Mögliche Tätigkeiten: Dispositionsmeldung, Bedarfsabwicklung, Terminverfolgung oder Rechnungsabgleich, Übergang zum strategischen Einkauf fließend ! • Strategischer Einkauf:! • Ziel: Mittel- bis langfristige Wahrung der Einkaufseffektivität. Weiter gefasst als operativer Einkauf! • Mögliche Tätigkeiten: Beschaffungsmarktforschung, Ausschreibung, Preisverhandlung, Lieferantenauswahl, Leistungsmessung! • Materialwirtschaft:! • Weiter gefasst als der Einkauf. Es werden auch Funktionen wie Reststoffverwendung oder Recycling bedeckt (komplette Versorgungsfunktion)! • Logistik: ! • Physischer Materialflusses im Unternehmen (intern) und zwischen Wertschöpfungspartnern (extern) Raum- und Zeitüberbrückungsfunktion ! • • •

Effektivität = aufs richtige Pferd zusetzen ! Effizienz = selbst gut zu reiten ! Doing the right things right!!

A.2. Aufgaben, Inhalte und Ziele • •

Operativer (Abwicklung) und strategischer Einkauf (Auswahl)! Strategischer Einkauf:!

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Versorgungserkennung, Beschaffungsmarktforschung -> Anfrage, Ausschreibung -> Preisverhandlung, Angebotsauswetung -> Vertragsabschluss -> Leistungsmessung! Servicegrad (Qualität, Quantität, Zeit) zur Leistungsmessung ! Operativer Einkauf:! Dispositionsmeldung, Bedarfsfeststellung -> Bestellbearbeitung -> Terminverfolgung -> Rechnungsstellung und -überprüfung -> Überprüfung von Terminen, Mengen und Qualitäten ! Amazon verdient jährlich 5 Milliarden nur weil man sucht, durch den Informationshandel !

Primäre Leistungstreiber des Einkaufs! Strategischer Einkauf:! • Beitrag zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses! • Anbindung an Gesamtunternehmensziele ! • Reduzierung der Gesamtversorgungskosten ! • Leistungsindikatoren:! • TCO = total costs of ownership, Innovationsgrad! • Lieferservicegrad, Mitarbeiterzahl! • Lieferantenanzahl, Materialpreis! • => Purchasing Effectiveness! Operativer Einkauf:! • Optimierung der Abwicklung des Beschaffungsprozesses! • Senkung der Transaktionskosten als Hauptziel! • Standardisierung des Beschaffungsprozesses! • Leistungsindikatoren:! • Bestellungen pro Tag! • Transaktionen, Prozesse! • Wareneingänge pro Tag! • => Purchasing Efficiency ! => Leistungen des Einkaufs! U — HKU (Material Einkauf und Personal Fertigung) = RE! = Earnings before … and taxes (EBIT)! = JÜ! ! B2B:! Einkaufseffekte sind 100% ergebniswirksam! Einkaufseffekte wirken sehr schnell !

Das Geld liegt im Einkauf

Beschaffung — Erfolgsfaktor im Unternehmen ! & B2C:! Beschaffung: Besonderes erfolgsversprechende Ansatzpunkte für Interneteinsatz (E-Procurement)! B2A:! Wandel der Aufgaben: Integration von Partnern in Wertschöpfungskette: Vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endkunden (Supply Chain)! Beispielhafte Gründe externer Beschaffung von Gütern und Diensten:! • Fehlendes technisches (ökonomisches) Know-how! • Beispiel: Handwerksbetrieb möchte ins Internet, verfügt aber nicht über die nötigen Kenntnisse bei der HTML-Programmierung ! • Fehlende Kapazitäten:! • Beispiel: Lohnabrechnung wird aus Kostengründen einen externen DL ausgelagert ! • Sortimentsspezialisierung:! • Beispiel: Statt Eigenproduktion von Schraubenfedern (obwohl technisch möglich), werden diese extern bezogen. Hingegen werden Rollmembrane selbst gefertigt, weil spätere Vermarktung aussichtsreicher ist!

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Übergeordnete Beschaffungsziele:! • Human-, Ökologie-, Leistungs- und Effizienzziele dominieren in der Beschaffung. Häufige Interferenzen mit der Logistik! • Humanziele:! • Versorgung mit lebenswichtigen Gütern, maximale Sicherheit für Menschen und Tiere, schnellstmögliche Versorgung in Krisenfällen ! • Ökologieziele: ! • Senkung von Schadstoffemissionen, Vermeidung von Abfällen, Schonung von Ressourcen, Reduzierung von Lärm ! • Leistungsziele: ! • Lieferfähigkeit, Sendungsqualität (Vollständigkeit), Termineinhaltung (zugesagte Anlieferfenster einhalten): Available-to-Promise (ATP), Capable-to-Promise (CTP)! • Effizienzziele: ! • Kostensenkung, PVI, Auslastung der Verkehrsmittel, effizienter Personaleinsatz, Reduzierung von Beständen, Produktivität der Betriebsanlagen, Vermeidung unnötiger Transaktionen! Grundsätzlicher Zielkonflikt der Beschaffung („Beschaffungstrilemma“)! Siehe Folie 14! • Trade-off = Wechselwirkungen, wenn wirtschaftliche Ziele gegeneinander kämpfen! • Oberziel ist Kunden glücklich machen, deshalb Ober sticht Unter, aber das ist für Unternehmen sehr teuer ! Ausgewählte Zielkonflikte der Beschaffung! • Aus dem Beschaffungstrilemma leiten sich spezifische Konkurrenzsituationen ab:! • Kosten-Qualitäts-Konflikt: ! • Klassischer Zielkonflikt einer Beschaffung. Linderung über Outsourcing oder Offshoring. Kostenintensive und Image schädigende Rückrufaktionen bei qualitativen Defiziten ! • Bestands-Servicegrad-Konflikt:! • Divergenz zwischen Reduzierung von Opportunitätskosten vs. Warenverfügbarkeit. Kundenflexibilität wird über den Anstieg von Fertigwaren teuer erkauft. Grenzertrag des Bestandsaufbaus hinterfragen ! • Bestands-Frachtkosten-Konflikt:! • Mit einer Reduzierung der Anlieferfenster ist zumeist ein Bestandsaufbau verbunden, Incoterms abwägen ! • Bestands-Materialpreis-Konflikt:! • Zwischen Bestandshöhe und Materialpreis herrscht ein weiterer Zielkonflikt. Purchase Volume Effekte gehen zu Lasten der Kapitalbindung. Ergebnisauswirkungen (EBIT-Effekte) überprüfen.! • Standardisierungs-Individualisierung-Konflikt:! • Einkauf strebt nach Standardisierung (wie Produktion und Logistik), um die Variantenanzahl gering zu halten. Techniker und Vertriebsmitarbeiter orientieren sich aber an Individualisierung (Leistungen auf Kunden zuschneiden)! • Bestands-Verfügbarkeits-Konflikt:! • Fertigung möchte Stock-outs an der Linie vermeiden und bündelt Volumina. Logistik hingegen befürchtet dadurch Langsamdreher (Slow Mover) im Lager ! • Lieferungs-CO2-Konflikt:! • Verbesserung des Lieferservicegrads wird teuer erkauft, wenn die Verkehrsmittel noch nicht ausgelastet sind (LKW fahren „halb leer“)!

A.3 Materialbedarfsplanung Brutto- und Netto-Bedarf! • •

Festlegung der benötigten, Bedarfe nach Art und Menge (Sortiments- und Mengenplanung)! Unterscheidung wird zwischen Brutto- und Netto- sowie zwischen Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarf!

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Bruttobedarf = Produktionsbedingter Bedarf einer Planungsperiode ! ( (Gesamtbedarf vor Verrechnung mit verfügbaren Lagerbeständen)! ( Frei verfügbarer Lagerbestand ! ( Bestell- und Vorproduktionsbestand ( ! ( = Nettobedarf! ( (Gesamtbedarf nach Verrechnung mit verfügbaren Lagerbeständen)! Brutto Bedarf: aus der Stückliste gehen Mengen hervor (aus welchen Mengen setzt sich ein Artikel zusammen) ! OEM= Fertigware! OES= spare parts (Ersatzteile)! Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarf! Basis der Materialbedarfsplanung ist die Verkaufsvorschau (das Absatzprogramm) des Vertriebs. Aus den Verkaufszahlen werden in der Disposition die unterschiedlichen Bedarfe abgeleitet und im Rahmenvertrag niedergeschrieben ! Primärbedarf:! Bedarf an verkaufsfähigen Erzeugnissen: Fertigwaren und Ersatzteile. Aktuelles Produktionsprogramm, das sich auf marktfähige Enderzeugnisse bezieht! Sekundärbedarf:! Rohstoffe, Einzelteile und Baugruppen, die zur Erzeugung des Primärbedarfs notwendig sind. Also die zur Erstellung des Primärbedarfs benötigten Repetierfaktoren. Gehen in das erlösfähige Endprodukt ein.! Tertiärbedarf:! Zur Aufrechterhaltung der Produktion benötigte Produktionsanlagen (Potenzialfaktoren). Maschinen, Ersatzteile, Werkzeuge, allgemeine Hilfsmittel zur Erstellung des Primärbedarfs!

A.4. Rahmenverträge • • • • • • • • • • • •

Rahmenverträge:! Rahmenvertrag: Kaufvertrag, welcher die Art der Abwicklung und der Beschaffung zwischen Lieferanten und Kunden regelt! Parameter:! Quantität: Mengenangaben in Stück, Kg, Tonnen, Liter etc.! Qualität: Normierung und Typisierung der Waren (z.B. Bestimmung von Toleranzbereichen, Definition der Oberflächenbeschaffenheit etc)! Verpackung: Verpackungsvorschroften (z.B. Einweg- oder Mehrwegverpackung, Reinigung der Verpackung, Zusammenstellung zu Losen)! Lieferzeitpunkt: z.B. bestimmter Tag? Lieferung auf Abruf? Lieferung in Teilmengen?! Preis: Festlegung auf Preis pro Mengeneinheit, Preis nach Volumenstaffelung?! Erfüllungsort: Ort der Übergabe (i.d.R. Standort des Abnehmers). Ab diesem Zeitpunkt geht die Gefahr an den Kunden über! Lieferbedingungen: Mögliche Incoterms im Inlandsgeschäft: „Ab Werk“ oder „Frei Haus“. Wer zahlt ab welchem Zeitpunkt die Frachtkosten?! Zahlungsbedingungen: Zahlungsort ist i.d.R. der Sitz des Herstellers. Möglichkeiten des Zahlungszeitpunkts sind: Vorauskasse, Abschlagszahlung, Zahlung bei Übergabe, Zahlung nach Übergabe. Zahlungsziele gewähren und Währung fixieren ! Zahlungsart: Zahlung netto Kasse: Zahlung ohne Abzug von Skonti oder Rabatten. Rechnungsbetrag dann identisch mit Zahlungsbetrag. Zahlung mit Skonto-Frist: Ware wird auf Ziel geliefert. Zahlung innerhalb einer Frist mit Nachlass Gewährung.( !

A.5. Beschaffungskosten Arten der Beschaffungskosten (Gesamtkosten der Beschaffung)! • •

Unmittelbare Beschaffungskosten:! Materialeinstandspreise: Ergeben sich aus den Verkaufspreisen der Lieferanten und sind abhängig von der Bestellmenge. Variable Kosten, da sie bei steigenden Mengen zurückgehen. Wirken sich direkt auf Lagerhaltungs- und Zinskosten aus!

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Einstandspreis enthält neben dem Marktpreis (abzüglich Mengenrabatten oder zuzüglich Kleinmengenaufschlägen) Transport- und Verladekosten, Provisionen, Versicherungen, sowie Zöllen und Steuern ! Mittelbare Beschaffungskosten:! Fixe Kosten, die bei jeder Bestellung (unabhängig von der Menge), anfallen. Variieren ausschließlich mit der Auftragsanzahl! Entstehen für Lieferantensuche, Angebotseinholung, Bestellabwicklung, Lieferterminüberwachung, Warenannahme oder Warenannahmekontrolle ! Zins- und Lagerhaltungskosten:! Abhängig von Lagerbestandsmenge, Lagerbestandswert und Lagerdauer. Steigen bei größerer Bestellmenge (höhere Kapitalbindung, größerer Verwaltungsaufwand)! Mögliche Kostenarten: Raumkosten (Abschreibungen, Beleuchtung, Miete, Heizung), Lagerbewirtschaftungskosten (Pflege der Bestände), Zinskosten (Opportunitätskosten, ermittelt über den WACC weighted average capital cost), sonstige Kosten (Schwund, Versicherung) ! Fehlmengenkosten:! Fehlmengenkosten entstehen, wenn benötigte Materialien zum Bedarfszeitpunkt nicht zur Verfügung stehen. Opportunitätskosten, untergliedern sich in: ! — Mengenabhängige Fehlmengenkosten: Fallen an, weil Produktionsmengen nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen! — Zeitabhängige Fehlmengenkosten: Treten bei Lieferstörungen des Lieferanten an. Häufig Konventionalstrafen bei Stock-outs! Sonstige Fehlmengenkosten: Nachhaltige Imageschäden, hervorgerufen durch Fehlmengen (im Extremfall Goodwill-Verluste)!

Überblick:! Beschaffungskosten:( Unmittelbare Beschaffungskosten (=variable Kosten)! ( ( ( Mittelbare Beschaffungskosten (=fixe Kosten)! Lagerhaltung/Zinsen:(Lagerhaltungskosten (- Raum, Lagerbewirtschaftung, Sonstige)! ( ( ( Zinskosten (WAAC)! Fehlmengen:( ( Fehlmengenkosten (Opportunitätskosten) ! (Opportunitätskosten)(Menge, Zeit, Sonstige !

B.1. Make-or-Buy Make-or-Buy: Outsourcing und Offshoring ! • Fragestellung: Eigenfertigung oder Fremdbezug? Restriktionen (z.B. Kapazitäts-, Kapital- und Know-how-Barrieren) können ein Unternehmen dazu bewegen, einen Teil des angebotenen Leistungsspektrums nicht selbst zu erbringen ! • Outsourcing: Organisatorische Verlagerung von Aktivitäten, um die Kostenstruktur zu verändern. Der Grad des Outsourcings entscheidet über die Fertigungstiefe ! • Offshoring: Grafische Verlagerung von Aktivitäten (primär ins Ausland)! ! Ausprägungsformen von Offshoring ( !

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Interner Offshore:! Verlagerung an ausländische Tochtergesellschaften

Offshore Outsourcing:! Verlagerung an ausländische, rechtlich selbstständige Unternehmen

! Nearshore! Verlagerung ins „nahe“ Ausland

5 Farshore! Verlagerung ins „ferne“ Ausland

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Begriff „Outsourcing“: Setzt sich zusammen aus „Outside Resource Using“. Gleichsetzung mit „Fremdvergabe von Unternehmensaktivitäten“! Outsourcing und Offshoring eignen sich für:! — Personalintensive Geschäftsprozesse! — Standardisierbare Aktivitäten ! Voraussetzungen: Ausreichendes Volumen der Aufgaben, definierbare Service-Level, ausgeprägte Standardisierung und möglichste problemlose Kommunikation (Sprachbarrieren beachten)! Betroffene Funktionen:! — In der Vergangenheit Produktion, IT-Dienste und Rechnungswesen! —Mittlerweile auch Logistik, Einkauf, Reinigungsdienste, Werkssicherheit, Technischer Service, Facility Management! Prozess des Outsourcings:! Arbeitsschritt

Bezeichnung

1.

Make-or-Buy-Strategie

2.

Make-or-Buy-Analyse

3.

Make-or-Buy-Bewertung

4.

Make-or-Buy-Umsetzung

5.

Make-or-Buy-Kontrolle

Inhalte • - Kerngeschäft identifizieren • - Potenziellen Zeithorizont bestimmen • - Make-or-Buy-Strategie ausformulieren • - Kalkulationsgrundlage für Fremdangebote schaffen • - Quantifizierbare Entscheidungskriterien festlegen • - Angebote potenzieller Anbieter einholen • - Kosten für Eigenerstellung berechnen • - Nicht ausgeschöpfte Rationalisierungspotenziale ermitteln • - Kostenvergleichsrechnungen durchführen • - Scoring-Modelle oder Entscheidungsmatrizen rechnen • - Entscheidung fällen und Maßnahmen daraus ableiten • - Vertragsausgestaltung veranlassen • - Personalaufbau (Personalabbau) einleiten • - Investitionen (Desinvestitionen) anstoßen • - Prozesse und Informationssysteme anpassen • - Monitoring der Umsetzungsmaßnahmen einleiten • - Soll-/Ist-Vergleich der Einsparungseffekte veranlassen • - Weitere Maßnahmen initiieren

Make-or-Buy: Vertikale und horizontale Integration! • • • • • • • • • •

Insourcing! — Rückführung extern vergebener Aktivitäten in das eigene Unternehmen (auch „Backsourcing“ genannt) ! Bei der Zusammenarbeit mit externen Partnern wird zwischen horizontaler und vertikaler Integration unterschieden. Differenzierungsmerkmal ist die Wertschöpfungsstufe ! Horizontale Integration:! — Zusammenarbeit mit Partnern der gleichen Wertschöpfungsebene (Konkurrenten). Strategische Allianzen, um Costa Sharing zu erreichen (z.B. Entwicklungsallianzen im Autobaus und der Pharmabranche)! — Coopetition als besondere Ausprägungsform einer strategischen Allianz. Hybridbeschaffung. ! — Coopetition: Möglichkeiten und Grenzen und Definition: Wissen, Kosten sparen, PVI, nicht Kompatibilität von IT-Systemen, Schwierigkeiten in der Abwicklung -> „juristisches Kompetenzgerangel“ ! Arten der vertikalen Integration! Vertikale Integration:! — Zusammenarbeit mit nachgelagerten (Vorwärtsintegration mit Kunden) und vorgelagerten (Rückwärtsintegration mit Lieferanten) Wertschöpfungspartnern. Zielsetzung: Erreichung der optimalen Fertigungstiefe!

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Vorwärtsintegration mit Kunden:! — Vergabe von Aktivitäten in Richtung Absatzseite. Hier sind nicht nur ultimative Endverbraucher gemeint, sondern auch zwischengeschaltete Handelspartner! Rückwärtsintegration mit Lieferanten:! — Vergabe von Aktivitäten in Richtung Beschaffungsseite ! - Zum Beispiel Resident Engineering mit ausgewählten Lieferanten ! - Bindungsintensität: Unterscheidung zwischen System- und Sublieferanten ! - Leistungspotenzial: Differenzierung in Black-Box, Detailvorgabe- und Kataloglieferanten! Kooperations- und Vertragsformen entscheiden über Stärke der Integration (z.B. Kapitalbeteiligung beim Lieferanten, Lieferantensiedlung oder Lieferverträge)! Typisierung und mögliche Anwendungsgründe:! Differenzierung Qualität

Zeit Kapazitäten Kapitalbedarf

Risiko Image Flexibilität

Sonstiges

Make

Buy

• - Synergieeffekte • - Qualitätskontrolle intern • - Anwendung eigenen Wissens • - Geringe Transportzeiten • - Produktionsschwankung • - Einfache Terminkontrolle • - Auslastung bei Unterbeschäftigung • - Steuervorteile durch Investitionen • - Modernisierung/Spezialisierung

• - Spezialisierung • - Qualitätskontrolle extern • - Spezielles Know-how

• - Geheimhaltungssphäre gewahrt • - Produktname hebt ggf. Firmenimage • - Ersatz flexibler Fertigungssysteme • - Unabhängigkeit bei Preissteigerungen

• - JiT-/JiS-Abwicklung • - Überbrückung von Engpässen • - Abbau von Engpässen • - Freisetzung von Kapazitäten • - Keine Kapitalbindung (WACC) • - Verbesserung der Liquidität durch Kredite • - Risikostreuung (mehrere Lieferanten) • - Risikominimierung bei Fehlentwicklung • - Nutzung Image ausgezeichneter Lieferanten • - Kurzfristiger Wechsel möglich (Multiple) • - Gegengeschäfte ggf. möglich • - Reklamationsmöglichkeit • - F&E durch Lieferant (Resident Engineering) • - Konzentration auf Kerngeschäft

B.2. 3rd Party Procurement Outsourcing der Beschaffung: 3rd Party Procurement • 3rd Party Procurement: Teile der Beschaffung (im Extremfall der komplette Einkaufsprozess) werden an externen Beschaffungsdienstleister (EDL) ausgelagert ! • Zusammenarbeit kann auf Dauer, zeitweilig oder projektbezogen stattfinden. Vor allem MROMaterialien sind geeignet ! • Gründe für den Einsatz von Beschaffungsdienstleistern (aus Kundensicht):! • - Internationalisierung des Einkaufs ! • - Erzielung von Bündelungseffekten! • - Einkaufsproduktivität steigern! • - Nutzung der Expertise des Dienstleisters ! • - Senkung von Transaktionskosten ! • - Konzentration auf das Kerngeschäft! • - Bildung Cross-funktionaler Einkaufs-Teams! • - Kostentransparenz!

Ausprägung des Beschaffungsprozesses

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• - Mangelndes Know-How

Ker nge sch äfts rele van z der Vor pro duk te

Strategischer Einkauf

Operativer Einkauf

Kernprodukte

Aktives Beschaffungsmanagement (a)

Effiziente Abwicklung (c)

Randprodukte

Versorgung gewährleisten (b)

Effiziente Abwicklung (d)

Outsourcing-Strategien für die Beschaffung! • (a): Einkauf selbst erbringen, nur im Notfall an Beschaffungs-DL vergeben! • (b): Kann ggf. An Beschaffungs-DL vergeben werden (Purchase Volume Impact)! • (c) und (d): C. p. größte Potenziale für Vergabe an 3rd Party Procurement (Einsparung von Transaktionskosten)!

B.3. Maverick Buying Maverick Buying: Grundlagen! • Maverick Buying: Wilder, unkontrollierter Einkauf (vorbei an bestehenden Rahmenverträgen) Verstoß gegen übergeordnete Compliance eines Unternehmens (Regelkonformität) ! • Mögliche Entstehungsgründe:! • - Lieferantenverträge (und deren Vorteile) unbekannt! • - Konditionen im Rahmenvertrag werden als unvorteilhaft erachtet! • - Handkassen! • - Leistungsfähigkeit des Lieferanten wird bezweifelt ! • - Persönliche Vorlieben und bestehende Geschäftsbe...