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Zusammenfassung der Vorlesung "Personalmanagement" im Wintersemester 2018/2019 bei Fr. Prof. Borchert....

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Perspektiven des Personalmanagementsbegrif in Abhängigkeit von .. .. dem Zeithorizont: Strategische Perspektive (langf.), operative Perspektive (kurzf. – mittelf.), taktische Perspektive (vermittelt) .. der Zielsetzung: Administrative Perspektive, Wertschöpfungs-, Wettbewerbs-, Produktivitätsperspektive .. dem Inhalt: Rein systembezogene Perspektive, integrierte Perspektive .. dem Geltungsbereich: Funktionale Perspektive, übergreifende Perspektive Begrif der Personalentwicklung: Bildung: Berufsausbildung, berufliche Fortbildung, berufliche Weiterbildung, Führungsbildung, Anlernung, Umschulung Förderung: Auswahl und Einarbeitung, Arbeitsplatzwechsel, Auslandseinsatz, Nachfolge- und Karriereplanung, strukturiertes Mitarbeitergespräch und Leistungsbeurteilung, Coaching, Mentoring Organisationsentwicklung: Teamentwicklung, Projektarbeit, sozio-technische Systemgestaltung, Gruppenarbeit Enge Definition PE → Bildung Vermittlung von Qualifikationen (insbesondere Einstellungen, Verhaltensweisen, Kenntnissen, Fähigkeiten) an Beschäftigte, die zur Wahrnehmung einer bestimmten Tätigkeit erforderlich sind. Erweiterte Definition PE → Bildung und Förderung Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, die der Steigerung aktueller und zukünftiger Leistungen von Führungskräften und MA dienen, sowie Maßnahmen zur Unterstützung der beruflichen Entwicklung von Führungskräften und MA. Weite Definition PE → Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung Umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden. Unterschied zwischen beruflicher Fort- und Weiterbildung (§ 1 (4) BBiG):  Die berufliche Fortbildung soll es ermöglichen, die berufliche Handlungsfähigkeit zu erhalten und anzupassen oder zu erweitern und beruflich aufzusteigen (berufsbezogene Aktivitäten – eher Spezialisierung im bisherigen Berufsfeld)  Weiterbildung ist der Oberbegriff für die Fortführung des Lernens zur Erweiterung einer ersten Vorbildung  Berufliche Weiterbildung ist das Lernen für Veränderungen und Neuorientierungen über den bisherigen Beruf hinaus, Erwerb zusätzlicher Qualifikationen Gegenstand von PE → Erweiterung von: Kenntnissen: Explizites und implizites Wissen, tätigkeitsgebundenes und tätigkeitsungebundenes Wissen Fertigkeiten: Erlernbares sowie anwendungs- und funktionsbereites Können, durch Übung so weit automatisiert, dass eng umgrenzte Verhaltensweisen routinisiert vollzogen werden können Fähigkeiten: Kognitive sowie psychische und physische Basis für Handlungen, Grundlage für die Herausbildung von Fertigkeiten Schlüsselkompetenzen von Beschäftigen: Als Ausdruck allgemeiner Fähigkeiten, Fertigkeiten, Einstellungen und Strategien; Nützlich für den Erwerb neuer Kompetenzen und die Lösung von Problemen, allerdings nicht auf direktem Wege zu erwerben, z.B. in Form eines eigenen fachlichen Lernangebotes, sondern nur in Verbindung mit fachlichem und überfachlichem Lernen „Three Skill Approach“ von Katz: Vergleich der Relevanz der versch. Kompetenzarten: Je höher die Hierarchieebene, desto wichtiger die konzeptionelle Kompetenz, je niedriger die Hierarchieebene, desto wichtiger die fachliche Kompetenz

Alternative Schlüsselkompetenzen: Fachkompetenz: fachliche Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse zur Bewältigung konkreter beruflicher Aufgaben Methodenkompetenz: Fähigkeit, erworbene Qualifikationen in komplexen Arbeitsprozessen zielorientiert einzusetzen, Informationen zu beschaffen, zu verarbeiten und im Arbeitsprozess einzusetzen sowie Handlungen und Handlungsfolgen auszuwerten und Konsequenzen für zukünftige Handlungen abzuleiten Sozialkompetenz: Fähigkeit, mit Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen, Kunden und Zulieferern zusammenzuarbeiten sowie ein gutes Betriebsklima zu schaffen und zu erhalten Personale Kompetenz: Umgang mit sich selbst als reflexiv selbstorganisierte Handlung Ermittlung von Schlüsselkompetenzen:

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1) Messung der Ausprägungen: Häufig nicht beobachtbar oder direkt zu messen: latente Variable; Keine wissenschaftlichen Skalen verfügbar, Eigenschaften nur variabel zu beschreiben 2) Relevanz der Ausprägungen: Variiert von Stelle zu Stelle; Relevanz abhängig von Hierarchieebene (siehe Katz) 3) Aufstellung und Prüfung von wissenschaftlichen Hypothesen zur Operationalisierung latenter Variablen:  Entwicklung allgemeiner Aussagen über Zusammenhänge zwischen den einzelnen Indikatoren und Dimensionen der Schlüsselkompetenzen sowie der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Dimensionen und der Gesamtkompetenz  Formulierte Vermutungen gelten nur unter spezifischen Bedingungen, die möglichst allgemeingültig formuliert sein müssen  Formulierte Vermutungen müssen empirisch nachprüfbaren Gehalt aufweisen Ziele der Personalentwicklung: Unternehmenssicht: Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit: Verbesserung der Arbeitsleistung, Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber, Sicherung des Personalbestands in qualitativer Hinsicht Mitarbeitersicht: Erhaltung und Ausbau der Beschäftigungsfähigkeit: Verbesserung persönlicher und fachlicher Qualifikationen, Steigerung der Motivation und Zufriedenheit, Verbesserung der Karriere- und Aufstiegschancen Chancen und Risiken der Personalentwicklung: Risiken: Chancen: Kostenreduktion durch Vermeidung von Fehlentscheidungen, Schwere Quantifizierung der Erfolge von PE-Maßnahmen, Erhöhung der Fluktuation aufgrund gestiegener Chancen auf Produktivitätssteigerungen durch bessere Ausschöpfung von vorhandenen Potentialen, Reduktion von Ausfallkosten durch dem Arbeitsmarkt, Fehlinvestition aufgrund unwirksamer PEMaßnahmen frühzeitigen Aufbau von Nachfolgern Strategische Personalentwicklung: Aspekte der strategischen PE: Klassisches Verständnis: Strategische Personalentwicklung als langfristige Personalentwicklung; Personalentwicklung folgt der Unternehmensstrategie (im Fokus individuelle Kompetenzen) Neues Verständnis von strategischer Personalentwicklung: Dualer Charakter der strategischen PE; Instrument zur Umsetzung aber auch zur Entwicklung der Unternehmensstrategie; Strateg. PE schafft eine Lernkultur, in der Trainings, unternehmerischer Maßnahmen zur Weiterentwicklung und Lernstrategien, die auf organisationale Kompetenzen zielen; Realisierung im Kontext von geplanten und emergenten Strategien Theoretische Grundlagen: Ressourcenorientierter Ansatz, Humankapitaltheorie, Systemtheorie und Lerntheorien als relevante theoretische Grundlagen Triadischer Ansatz der strategischen Personalentwicklung nach Luoma: Merkmale Foki der strategischen Personalentwicklung Ausrichtung Reaktiv Opportunistisch Proaktiv Ausbau der Entwicklung neuer Wettbewerbsvorteile Ziel Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Wettbewerbsfähigkeit Beseitigung von Verbesserung von Aktivitäten Ausführung der Unternehmensstrategie Tägliche Leistungslücken und Prozessen Aufgabe Voraussetzun Arbeitsplatzbeschreibungen Bewusstsein für In der Unternehmensstrategie und Kompetenzprofile Entwicklungsmöglichkeiten festgelegte organisationale Fähigkeiten g Basis der Effiziente Durchführung Fähigkeiten, Interventionen Angestrebte organisationale Fähigkeiten durchführen zu können zeigen Evaluierung Berufsausbildung: Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten die zur Ausübung eines spezifischen Berufes erforderlich sind (§ 1 (3) BBiG). Berufsausbildung im dualen System: Element Dualität Institution Ausbildungsbetrieb Berufsschule Lehrender Ausbilder Berufsschullehrer Lernender Auszubildender Berufsschüler Ausbildungsvorschrift Ausbildungsordnung Rahmenlehrplan Aufsicht Zuständige Kammern Staat Finanzierung Unternehmen Staat Planung Unternehmen Staat Ordnungskompetenz Bund Länder Arten von betriebswirtschaftlichen Kalkülen zu Entscheidungen zu Berufsausbildung: Kostenrechnerisches Kalkül → Kurzfristige Erfolgsrechnung Kostenarten: • Kosten des Ausbildungspersonals (neben- und hauptberufliche sowie externe Ausbilder) • Kosten der Auszubildenden (Ausbildungsvergütung, Sozialleistungen) • Kosten des Lernorts und der Lernmittel

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• Sonstige Kosten (Verwaltung, Gebühren, Berufskleidung)

Kalkül der Investitionsrechnung: Modell unternehmerischer Bildungsinvestitionen (Sadowski):  BA als Instrument zu Schaffung von Reputation auf dem Arbeitsmarkt und nicht nur zur Deckung des Ersatz- und Neubedarfs  Gefahr von Überausbildung oder Überqualifizierung  Signalwirkung nicht auf zukünftiges Verhalten der Ausgebildeten beschränkt  BA als Instrument der vorbeugenden externen Personalrekrutierung  Entscheidungsgrundlage: Maximierung des Bar- bzw. Kapitalwertes eines Zahlungsstrommodells des Unternehmens unter verschiedenen Nebenbedingungen  Ziel: Abschätzung der Tragfähigkeit der Ausbildung in der eigenen Unternehmung  Verwendung der gesamten Ausbildungskapazität; Bildungsbudget als Bezugsgröße

Scoring-Modell:  Möglichkeit der Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Entscheidungskriterien  Alternativen = unterschiedliche Ausbildungsvarianten  Ausbildungsalternativen o Kooperative Ausbildung mit mehreren Unternehmen o Bedarfsgerechte Ausbildung mit Aufbau strategisch relevanter Kenntnis-/Fähigkeitspotentiale aus strategischen Überlegungen heraus o Ökonomische Überlegungen zur Ausbildung über den eigenen Bedarf hinaus (Erzeugung eines akquisitorischen Potenzials) o Ausbildungsverzicht als potentielle Entscheidungsalternative  Vorgehensweise 1. Ermittlung der Alternativen (müssen sich gegenseitig ausschließen) 2. Festlegung der Beurteilungskriterien: MUSS-Kriterien: Filter zur Reduktion von Alternativen (gem. Witte: Beschränkung auf 2-3 Alternativen) KANN-Kriterien: Notwendigkeit der Bewertung aller verbliebenen Alternativen hinsichtlich dieser Kriterien 3. Bestimmung der Kriteriengewichte (durch intuitive Schätzung oder Analyse-Verfahren) 4. Beurteilung der Alternativen in Bezug auf die Kriterien (p) 5. Ermittlung von gewichteten Teilpunktwerten und des Gesamtpunktwertes (gp) Hinweis: Punktwerte sind dimensionslos  Kritik: o Hohes Maß an Subjektivität bei der Erstellung des Modells, Gewichtungskriterien, Punktwerte o Vollständigkeit der Alternativen:  Hinsichtlich der Variante „überbetriebliche Ausbildung“ sind unterschiedliche Subvarianten möglich  Ausb. in eigener Lehrwerkstatt unterstellt Ausb. im gewerblichen Bereich, d.h. kaufm. Ausb. nicht berücksichtigt  Ausbildungsalternativen sind ggf. auch ergänzend möglich o Überschneidungsfreiheit und Unabhängigkeit der Kriterien:  Erfassen akquisitorische Wirkungen auch Mitarbeiterbindung?  Sind Kriterien „Verfügbarkeit von Personal“ und „akquisitorische Wirkungen“ unabhängig?  Wieso wird soziale Verantwortung nicht als Kriterium berücksichtigt?  Keine Differenzierung zwischen MUSS-/KANN-Kriterien Kosten-Nutzen-Rechnung: Brutto-Kosten der Ausbildung: • Personalkosten (Ausbildungsvergütung, Gesetzl. Sozialleistungen, tarifliche/freiwillige Sozialleistungen) • Personalkosten der Ausbilder (Hauptberufliche, nebenberufliche, externe Ausbilder) • Anlagen- und Sachkosten (Arbeitsplatz, Lehrwerkstatt, innerbetrieblicher Unterricht) • Sonstige Kosten (Lehr- u. Lernmaterial/-medien, Kammergebühren, Berufs- u. Schutzkleidung, externe Ausbildung) Nutzen der Ausbildung: • Nutzen durch die Auszubildenden (Produktive Leistungen der Azubis) • Nutzen durch die Ausgebildeten (Eingesparte Personalgewinnungskosten, Lohndifferenzen, mittelf. Leistungsdifferenzen) • Nutzen durch die Ausbildung (Imagegewinn, Attraktivität für externe Arbeitskräfte, Vorteile für Weiterbildung im U.) Lineare Mehrfachregression:  Wissenschaftliches Analyseverfahren, mit dem auch für Praktiker nützliche Informationen über die Berufsausbildung gewonnen werden können (kein Entscheidungsmodell!)

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 Methodische Erläuterung: o Regressionskoeffizienten in den Spalten Bruttokosten, Erträge und Nettokosten zeigen an, in welche Richtung und welcher Stärke die jeweiligen Determinanten die Kosten bzw. Erträge beeinflussen o bei Variablen mit Null-Eins-Kodierung gibt der Koeffizient also wieder, wie sich die Kosten bzw. Erträge von der Referenzgruppe unterscheiden  Berechnung der Erträge: o Werden aus produktiven Leistungen mittels des Äquivalenzprinzips berechnet, d.h. es wird untersucht, welche Kosten dem Betrieb entstehen würden, wenn die Aufgaben der Auszubildenden von regulären MA durchgeführt würden o Unterscheidung zwischen einfachen produktiven und anspruchsvollen Tätigkeiten Duales Studium: Definition: Vermittlung von fachlichen Kenntnissen im Rahmen eines Studiums in Verbindung mit dem Erwerb von Berufspraxis im Betrieb. Arten von dualen Studiengängen:  Ausbildungsintegriert: o Berufliche Erstausbildung o Verbindung von Studium und Ausbildung, inhaltliche und zeitliche Verzahnung  Praxisintegriert: o Verbindung von Studium und längeren Praxisphasen/beruflicher Teilzeitfähigkeit o Inhaltlicher Bezug zwischen Studieninhalten und Praxis  Berufsintegrierend: o Berufliche Weiterbildung, daher Voraussetzung: abgeschlossene Berufsausbildung und -erfahrung o Wechselseitiger inhaltlicher Bezug zwischen beruflichen Tätigkeiten in Teilzeit und Studium  Berufsbegleitend: o Ähnlichkeit zu Fernstudium und Studium neben Vollzeittätigkeit o Betrieb leistet Beitrag zum Studium, z.B. in Form von Freistellung v. d. Arbeit – Weiterbildungscharakter Methoden der Weiterbildung:  Edukationsbasiert: Klassische Methoden (Lehrvortrag, Rollenspiel), Neuere Methoden (Fallstudie, Planspiel)  Erfahrungsbasiert: Training-on-the-Job (Einarbeitungsplan, job rotation), Training-near-the-job (Action Learning, Lernstatt)  Feedbackbasiert: Coaching, Mentoring Action Learning: Kontrollierter Prozess, in dem sich Mitarbeiter neue Fach- und Methodenkenntnisse aneignen, indem sie real existierende Problemstellungen des Unternehmens innerhalb einer Gruppe bearbeiten.  SPONSOR (Unterstützen/Fördern des Action Learning Projekts)  KLIENT (Definition der Aufgabenstellung und der Anforderungen der Datenbank)  TUTOR (Einbringen von Know-How zur Datenbank)  COACH (Begleiten des Lernprozesses und Fördern der Gruppendynamik) → Gruppe zum Aufbau einer Kundendatenbank (Entwickeln einer Datenbank, Erlernen des Umgangs) Entgeltgestaltung: Definition: Als Entgelt wird jede Form von materieller Gegenleistung bezeichnet, die Mitarbeiter aufgrund eines vertraglichen Arbeitsverhältnisses von Organisationen erhalten. Es schließt neben Lohn/Gehalt auch alle Formen materieller Mitarbeiterbeteiligung und betriebliche Sozialleistungen ein. Entgeltsysteme sind die spezifischen Konfigurationen von Entgeltkomponenten, die an Mitarbeiter gewährt oder ihnen angeboten werden. Prinzipien der betrieblichen Lohngestaltung: 1. Anreizfunktion des Entgelts: Steigerung des Arbeitsvermögens durch die Verknüpfung der Entgelthöhe mit betrieblich bestimmten Kriterien (Leistung, Qualität, Geschwindigkeit) 2. Berücksichtigung von Gerechtigkeitsvorstellungen: Berücksichtigung der relativen Lohnhöhe im Vergleich zu anderen AN; Plausibilität von Bezugsgrößen der Bezahlung Zusammensetzung des Entgelts: Anforderungen des Arbeitsplatzes (Anforderungsgerechtigkeit) → Leistungszahlung (Leistungsgerechtigkeit) → Weitere Zulagen (Sozialgerechtigkeit) → Marktwert (Marktgerechtigkeit) Anforderungsabhängige Entlohnung: Anforderungen des Arbeitsplatzes → Arbeitswert → Lohn- und Ge 6 Kriterien möglich: - Geistige Anforderungen Fachkönnen Genfer Schema: - Geistige Anforderungen Belastung Anforderungsarten Fachkönnen Belastung - Körperliche Anforderungen Fachkönnen Geistige Anforderungsarte ○ ○ - … Körperliche Anforderungsarten ○ ○

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Verantwortung Arbeitsbedingungen → Arbeitsplatz wird als Ganzes betrachtet Rangfolgeverfahren (summarisch, Reihung):

○ - Alle Gesamtanforderungen werden als Ganzes verglichen und in eine Rangfolge gebracht - Durchführung von n*(n-1)/2 Vergleichen - Problem: Inkonsistente Urteile, Möglichkeit unterschiedlicher Abstände zw. den Stellen Arbeitsplatz Arbeitsplatz 1 Arbeitsplatz 2 Arbeitsplatz 3 Arbeitsplatz 4 Arbeitsplatz 5

Häufigkeit (der Gewinne) 4 2 1 3 0

Rang 1 3 4 2 5

Lohngruppenverfahren (summarisch, Stufung): Arbeitsbewertung durch Katalogisierung (Katalogverfahren): Zuordnung von Tätigkeiten auf Lohngruppen zur Berücksichtigung unterschiedlicher Schwierigkeitsgrade von Arbeitsplätzen (Üblich bei tarifvertraglichen Regelungen). Lohngruppe Beschreibung der Arbeit %-Satz Grundlohn 1 Einfach Arbeit etc. 85 % 14,37 € 2 Facharbeiten etc. 100 % (Ecklohn) 16,90 € 3 Hochwertige Arbeiten etc. 130 % 21,97 € Rangreihenverfahren (analytisch, Reihung): Hay-Bewertungsmethode

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Wissen: o Sach- und Fachwissen, Managementanforderungen, Umgang mit Menschen Denkleistung: o Denkrahmen, Denkanforderungen Verantwortungswert: o Handelsfreiheit, Art der Einflussnahme, Geldgrößenordnung

Arithmetischen Wertzahlenfolgen: 2, 4, 6, 8 (immer gleicher Abstand → Schwierigkeit steigt linear Progressive Wertzahlenfolgen: 2, 4, 7, 10 (ungleicher Abstand)

Stufenwertzahlenverfahren (analytisch, Stufung):

Akkordlohn: Voraussetzungen des Akkordlohns: Akkordfähigkeit: Konstanz des Ablaufs der Arbeit und des Zeitbedarfs der Arbeit in Ihrer Grundstruktur Akkordreife: Mängelfreiheit des Arbeitsablaufes, vom MA beeinflussbare Arbeitsgeschwindigkeit Arten des Akkordlohns:

Zeitakkord=

Menge Vorgabezeit Geldsatz Menge Geldsatz x x Geld−bzw . St ü ckakkord= x Zeitein h eit Mengenein h eit Vorgabezeit Zeitein h eit Mengenein h eit

Beurteilung Akkordlohn:  Direkte Verknüpfung zwischen Leistung und Entlohnung, nur mengenmäßige Leistung

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 Gefahr der Selbstausbeutung, Monotonie und negativer gesundheitlicher Folgen der AN  Vernachlässigung qualitativer und verhaltensbedingter Leistungskomponenten  Inkompatibilitäten mit modernen Formen der Gruppenarbeit  Inkompatibilitäten mit dem Produktionskonzept, z.B. bei Fertigung auf Lager Prämienlohn: Individualprämien Gruppenprämien Mengenpr Menge bezogen auf Zeit; wird eingesetzt, Produktivi Der Gruppe wird eine Prämie für die Erhöhung ämienlohn wenn das Leistungsergebnis in einem engen tätsprämie der Produktivität und der Qualität gezahlt. Die n Bereich begrenzt bleiben soll Prämie kann unterschiedlich unter den Gruppenmitgliedern verteilt werden. Güte- und Menge bezogen auf Menge; entweder soll das Zielverein Mit der Gruppe werden für einen Zeitraum barungspr Ersparnisp Ausgangsprodukt (niedriger Ausschuss) oder Ziele vereinbart. Deren Einhaltung wird an eine ämie rämienloh die Eingangswerte (geringer Prämie geknüpft. n Energieverbrauch) beeinflusst werden. Weiterbild Systematische Qualifizierungsmaßnahmen der Nutzungsp Betriebsmittelzeit bezogen auf Zeit; ungs- und rämienloh Hauptnutzungszeiten sollen möglichst hoch Gruppenmitglieder werden prämiert. und Nebennutzungszeiten und Qualifikati n Unterbrechungen möglichst niedrig gehalten onsprämie werden Zeitlohn mit Leistungsbeurteilung: • Findet Anwendung, wenn Arbeitszeit zentrale Determinante der Entlohnung darstellt • Quantitative Leistung nicht messbar, da kreative/geistige Arbeit • Art und Ausmaß der Arbeit können nicht vorherbestimmt werden • Kontinuierlicher Arbeitsablauf vorgegeben • Bereitschaftsdienste • Hohe Qualitätsansprüche → Regelmäßige Leistungsbeurteilung zur Festlegung der Höhe des leistungsabhängigen Lohnanteils Rahmenbedingungen für den Einsatz von Leistungsbeurteilungen: • Verfügbarkeit von Anforderungsprofilen, Checklisten • Vorliegen von Zielvereinbarung • Dokumentationspflichten des Vorgesetzten • Dokumentationspflichten des Vorgesetzten • Ziele von Personalbeurteilungen (PE, Entlohnung, Freisetzung) • Qualifikationsniveau der Beurteiler Verfahren der hierarchischen Leistungsbeurteilung: • Freie Beurteilung: Ohne strukturierte Vorgaben (Abgleich zw. Eigen- und Fremdbild) • Rangordnungsverfahren: Rangfolgemethode, Paarvergleich, Erzwungene Verteilung • Kennzeichnungsverfahren: Checklistverfahren (Beurteilung anhand knapper Verhaltensbeschreibungen), Zwangswahlverfahren (dichotome Verhaltensbeschreibungen), Critical Incidents (Beurteilung anhand auffälliger Verhaltenswiesen) • Einstufungsverfahren (vorgegebene, gewichtete Beurteilungskriterien): merkmalsorientierte Verfahren, verhaltensorienti...