Zusammenfassung Personalwesen PDF

Preview

Summary

Zusammenfassung des Vorlesungsteils Personalwesen....

Description

Personalwesen Personal als Ressource  



Ausgangspunkt: Der Markt für Arbeit Arbeit als Produktionsfaktor: Anbieter von Kapital  Kapitalmarkt



Arbeitsmarkt



Arbeitnehmer



Konsumenten



Unternehmen

 Produktmarkt Arbeitsmarkt [Größenordnung, Zahlen aus dem Skript gerundet] o Bevölkerung: 70,5 Millionen  Erwerbspersonen: 43 Millionen  Erwerbstätige: 41,5 Millionen  Erwerbslose: 1,5 Millionen  Nichterwerbspersonen: 27,5 Millionen

Je höher die Nachfrage nach Arbeitskräften und je tiefer das Angebot (Arbeitnehmer) an den gewünschten Arbeitskräften, desto höhe fällt der Lohn aus.

In einem wirtschaftlichen Aufschwung werde viele Arbeitskräfte benötigt bzw. nachgefrag weshalb dann die Löhne im Schnitt steigen.

𝒘𝒆 ist der Gleichgewichtslohn, also der Lohn, bei dem das Arbeitskräfteangebot und die Arbeitskräftenachfrage gleich sind.

Besonderheiten der Ressource Personal  Markt für Arbeitsleistungen o Arbeitgeber: Nachfrager von Arbeitsleistungen  Beitrag zur Ertragssteigerung  erforderliche Abgeltung des Faktoreinsatzes o Arbeitnehmer: Anbieter von Arbeitsleistungen  Arbeitslohn  Arbeitsleid (über monetäres Äquivalent abgebildet) o Preis für die Arbeitsleistung: Entgelt (Lohn, Gehalt)  Markt-Unvollkommenheit, u.a. o eingeschränkte Rationalität o asymmetrische Informationsverteilung

Besonderheiten des Faktors Arbeit (Coff, 1997) [deutsche Übersetzung, Originalfassung im Skript] Wie menschliche Werte kann auch ein Ölfeld ein strategischer Wert sein. Aber ein erworbenes Ölfeld... 1. ...kann nicht aufgeben und zu einer konkurrierenden Firma wechseln. 2. ...kann keine höheren oder gerechteren Löhne verlangen.

3. ...kann die Autorität der Firma nicht ablehnen oder unmotiviert sein. 4. ...muss nicht mit Aufsicht, Mitarbeitern oder Aufstiegsmöglichkeiten zufrieden gestellt werden.



 

Die Arbeitsleistung ist untrennbar mit dem Anbieter verbunden: o freiwillige Mitwirkung o begrenzte Beobachtbarkeit (personelle Faktoren, Handlungen) o begrenze Mobilität o Inhomogenität [Ungleichartigkeit] Auswirkungen auf Arbeitsbeziehungen Arbeitsverträge sind unvollständig!

(nahezu) vollständige Verträge in einfachen Austauschbeziehungen  Beispiel: Tanken von Benzin  vollständiger Vertrag: „Übereinkommen zwischen zwei Parteien, in dem für alle möglichen Eventualitäten, die im Laufe ihrer Beziehung auftreten könnten, die jeweils zu leistenden Beiträge und die Aufteilung der jeweils geschaffenen Werte im Vorhinein festgelegt sind.“  Rahmenbedingungen: o rechtliche Regelungen o Wettbewerb o allgemeine Geschäftspraktiken Unvollständigkeit des Arbeitsvertrages Merkmale der Arbeitsbeziehung…  Spezifität der zur Durchführung der Arbeitsaufgabe notwendigen Investition  Unsicherheit, die mit der Arbeitsaufgabe verbunden ist  Häufigkeit der Aufgabendurchführung  Messbarkeit der durch die Arbeitsaufgabe geschaffenen Werte  Interdependenz mit anderen Arbeitsbeziehungen

...und deren Rahmenbedingungen  eingeschränkte Rationalität  Informationsasymmetrien o verborgene personelle Faktoren o verborgene Handlungen

Zielbeziehungen zwischen Mitarbeiter und Unternehmen

Persönliche Ziele des Mitarbeiters



Zieldivergenz



 

Zielindifferenz Zieleinklang

 



Zielübereinstimmung



Ziele der Unternehmung oder anderer Mitarbeiter

Motivationsprobleme in Arbeitsbeziehungen Unvollständigkeit des Arbeitsvertrages Ziele des Mitarbeiters und Unternehmensziele



diskretionär Handlungsspielraum



mögliche Zieldivergenzen der Parteien



Moral Hazard Unbeobachtbarkeit des Handelns

Hold-up transaktionsspezifische Investition

Problemursachen



Gefahr von opportunistischem Handeln

 Motivationsproble

Adverse Selektion private Informationen

Informationsstand Zeitbezug

asymmetrisch ex post

symmetrisch ex post

asymmetrisch ex ante

Was ist Personalwesen?  Aufgaben des Personalwesens („Lebenszyklus“ eines Mitarbeiters) o Bereitstellung von Personal: Planung, Beschaffung, Qualifizierung o Steuerung: Motivation, Vergütung, Förderung, Beurteilung, Einsatz o Freisetzung: Abbau und Austritt  Einordnung o Arbeit als Produktionsfaktor ( Arbeitsmarkt) o Personalwesen als betriebliche Funktion (unternehmensinterne Positionierung) o Personalwesen im Rahmen des Management o Einflussfaktoren auf und Hausforderung für das Personalwesen Einordnung: unternehmensinterne Positionierung des Personalwesens  Personalwesen hat verschiedene betriebliche Funktionen  Positionierung vorstellbar, in einer funktionalen oder divisionalen Struktur o aber z.B. auch in einer Matrixorganisation Organisation nach dem Verrichtungsprinzip  funktionale Struktur

Spartenorganisation  divisionale Struktur

Einordnung: Aufgabenverteilung zwischen Personal- und Fachabteilung Fachabteilung Personalabteilung Lohn- und Gehaltsabrechnung Stammdatenverwaltung Arbeitszeiterfassung



Personalplanung

Laufbahnplanung

Personalauswahl

Aufgabenverteilung

Gewährung von Sozialleistungen

Aus- und Weiterbildung

Mitarbeitergespräch

Personalabbau

Arbeitssicherheit

selten noch ein typisches Division-Personalwesen allein verantwortlich (Mondy, 2014)

Einordnung: Relevanz personalwirtschaftlicher Fragen  verantwortlich für unterschiedliche Aspekte der Ressource Personal: o (Top-)Manager o Mitarbeiter in der Personalabteilung, Personalmanager o Leiter von Fachabteilungen, Führungskräfte o Arbeitnehmer, die einen Vorgesetzten haben  Berufsgruppen, die sich direkt oder indirekt mit der Ressource Person beschäftigen: o Personalberatung (direkt), Unternehmensberatung (indirekt) o Headhunter o Weiterbildungsagenturen o Zeitarbeitsfirmen

Grundlagen der Vergütung   

Warum nehmen Mitarbeiter (bei einem bestimmten Unternehmen) einen Arbeitsvertrag an? Warum kommen Mitarbeiter morgens zur Arbeit – und strengen sich auch an? Motivation? o z.B. durch Gestaltung des Entgeltsystems o z.B. durch Arbeitsstrukturierung

Lohnbildung auf dem vollkommenen Arbeitsmarkt  Konkurrenz auf beiden Marktseiten o repräsentatives Unternehmen fragt Arbeitsleistung nach o repräsentativer Arbeitnehmer bietet Arbeitsleistung an  keine Informationsasymmetrien, keine externen Effekte, keine Transaktionskosten  Markteintritt und Marktausritt sind frei repräsentatives Unternehmen  Gewinnmaximierung ̅ ) − 𝒘𝑳 Gewinnfunktion: 𝑮(𝒘, 𝑳) = 𝒑𝒚(𝑳, 𝑲 𝐺 𝑝 𝐿 𝐾̅ 𝑦(𝐿, 𝐹) 𝑤

Gewinn des Unternehmens Absatzpreis (unabhängig von Absatzmenge) eingesetzte Menge des Faktors Arbeit (z.B. in Stunden) eingesetzte Menge Kapital (konstant) Produktionsmenge (= Absatzmenge); positive, abnehmende Grenzproduktivität aller Faktoren Preis für eine Mengeneinheit des Faktors Arbeit (z.B. Stundenlohn)

repräsentativer Arbeitnehmer  Nutzenmaximierung Zielfunktion: 𝑼(𝑳 ) = 𝒘𝑳 − 𝒄(𝑳) 𝑈 𝐿 𝑤 𝑐(𝐿)

Nutzen eines Arbeitnehmers (engl. utility) eingesetzte Menge des Faktors Arbeit (z.B. in Stunden) Preis für eine Mengeneinheit des Faktors Arbeit (z.B. Stundenlohn) Arbeitsleid; positive erste und zweite Ableitung

Arbeitsnachfrage und Gleichgewichtslohn Bestimmung der Arbeitsnachfrage notwendige Bedingung für ein Maximum Gewinnfunktion: 𝐺(𝑤, 𝐿) = 𝑝𝑦(𝐿, 𝐾̅) − 𝑤𝐿 ̅) 𝜕 𝐺(𝑤, 𝐿) 𝜕 𝑦(𝐿, 𝐾 ! =𝑝× −𝑤 = 0 𝜕𝐿 𝜕𝐿 ⇒ 𝒘=𝒑 ×

Bestimmung des Arbeitsangebots notwendige Bedingung für ein Maximum Nutzenfunktion: 𝑈(𝐿 ) = 𝑤𝐿 − 𝑐(𝐿) 𝜕 𝑈(𝐿) 𝜕 𝑐(𝐿) ! =𝑤− −𝑤 = 0 𝜕𝐿 𝜕𝐿

̅) 𝝏 𝒚(𝑳, 𝑲 𝝏𝑳

⇒ 𝑤=

𝝏 𝒄(𝑳) 𝝏𝑳

gleichzeitige Berücksichtigung von Arbeitgeber und Arbeitnehmer ̅) 𝝏 𝒚(𝑳, 𝑲 𝜕 𝑐(𝐿) 𝒑 × = 𝝏𝑳 𝜕𝐿  

Interpretation und Implikation Bedingung zweiter Ordnung?

Motivation

Lewins Feldtheorie Modellierung individuellen Arbeitsverhaltens Die linke Seite ist nicht vom Arbeitgeber änderbar.

Bedürfnispyramide von Maslow Hierarchie der Bedürfnisse, wobei unten die niedrigste Bedürfnis-

ebene und oben die höchste ist. [Abb. nicht aus dem Skript]

Maslow und die Wechselwirkung zwischen den Bedürfnissen  Verhaltensannahmen: o ein befriedigtes Defizitbedürfnis motiviert nicht mehr und aktiviert eine höhere Bedürfnisebene (Progressions-Hypothese) o zunehmende Befriedigung des Wachstumsbedürfnisses erhöht die Motivation

Bedürfnis-Klassen nach Herzberg 

Motivationsbedürfnisse o Anerkennung o Arbeitsinhalte o Verantwortung o Aufstieg o Entfaltung



Hygienebedürfnisse o Unternehmenspolitik o Entlohnung o Arbeitsbedingungen o sozialen Beziehung o Status

Zeit- vs. Leistungslohn Modellierung: linearer Vergütungsvertrag allgemeine Form: 𝒘 (𝒙) = 𝜶 + 𝜷𝒙(𝒆)

𝑥(𝑒) 𝑒

V üt d A b it h d hd konstante Parameter Ergebnis Arbeitseinsatz des Arbeitnehmers

A b it b

Annahme hier: 𝒙( 𝒆) = 𝒆 ⇒ 𝒘( 𝒆) = 𝜶 + 𝜷𝒙 

einfache Folgerungen: o Zeitlohn: 𝑤( 𝑒) = 𝛼 o Leistungslohn oder Stücklohn: 𝑤 (𝑒) = 𝛽𝑥

optimaler Arbeitseinsatz – Analyserahmen

Arbeitgeber  legt Vergütungsschema fest: 𝒘 (𝒒) = 𝜷𝒒 𝑤(𝑞) 𝑞 𝛽>0

Vergütung des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber produzierte Stückzahl Beteiligungsparameter

Arbeitnehmer  wählt Arbeitseinsatz, d.h. hier die Stückzahl, die er produziert  Zielfunktion: 𝑈( 𝑞) = 𝑤( 𝑞 ) − 𝑐(𝑞) 𝑐(𝑞) = 0,5 𝑘𝑞 2 𝑘>0

Arbeitsleidfunktion individueller Kostenparameter

optimaler Arbeitseinsatz – Analyse Optimierungsproblem des Arbeitnehmers: 𝐦𝐚𝐱 𝑼(𝒒) = 𝐦𝐚𝐱 𝒘 (𝒒) − 𝒄(𝒒) = 𝐦𝐚𝐱 𝜷𝒒 − 𝟎, 𝟓𝒌𝒒 𝟐 𝒒

𝒒

𝒒

Bedingung erster Ordnung:

𝜕 𝑈(𝑞) ! = 𝛽 − 𝑞𝑘 = 𝟎 𝜕𝑞 Bedingung zweiter Ordnung [?] Optimale Stückzahl: 𝛽 𝑞∗= 𝑘  Probleme mit Stücklöhnen Stücklohn: Anstrengung und Fähigkeit

𝑞𝑘𝐿 : 𝑞𝑘𝐻 :

low ability high ability

Problem: Arbeitnehmer wird nur auf Quantität und nicht auf Qualität achten, da nur nach ersterem vergütet wird.

Vergütung in der Praxis – Vergütungskomponenten

Definition Vergütung: materielle Gegenleistung des Arbeitgebers für die vom Mitarbeiter erbrachte und vertraglich vereinbarte Arbeitsleistung 





Grundentgelt (auch Zeitlohn/Zeitgehalt, Fixlohn/Fixgehalt) o Bemessung: Anforderungen, die mit der Stelle personenunabhängig verbunden sind o ermittelt über:  Arbeitsbewertung  Qualifikation (und/oder Potential) des Arbeitnehmers Leistungsentgelt o Bemessung: individueller Leistung o „Output-orientiert“ o Formen:  Akkordlohn (häufig bei industrieller Produktion, Stückakkord, Zeitakkord)  Prämie (für Quantität, Qualität)  objektiver Leistungsgrößen  subjektive Personalbeurteilung Entlohnungskomponenten über das Monatsentgelt hinaus: o betriebliche Altersvorsorge o Firmen-Smartphone / Firmenwagen o erfolgsabhängiger Bonus o Gesundheitsvorsorge / Sportprogramme o Kantine oder Essenzuschuss o Gewinnbeteiligung o Kinderbetreuung

Gestaltung von Vergütungssystemen Ausgangssituation und Einordnung  Zieldivergenz zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber  Anpassung durch Vergütungssysteme  Motivation der Arbeitnehmer durch Arbeitgeber o Arbeitnehmer sind Nutzenmaximierer o Wie kann ein Arbeitgeber Belohnungen gestalten, die den Arbeitnehmern Anreize setzen, sich für die Ziele des Unternehmens anzustrengende?

Gestaltung leistungsabhängiger Vergütung  linearer Vergütungsvertrag: 𝒘 (𝒙 ) = 𝜶 + 𝜷𝒙(𝒆)  3 Schritte, um Vergütungsschema festzulegen Beispiel: Safelite Glass Corporation  Idee: leistungsabhängige Entlohnung  Effekte: Output +36% o Anreiz o Selektion

Grundidee der Prinzipal-Agenten-Theorie (Standardmodell)

Bemessungsgrundlage – Woran soll Vergütung gekoppelt sein?  quantitativ-objektive Maße (z.B. Produktivität, Quantität)  subjektive Maße, häufig Personalbeurteilungen o Ein-Personen-Evaluationen  Ratingskalen  Methode der kritischen Ereignisse  verhaltensorientierte Skalen o Mehr-Personen-Evaluationen  360-Grad-Feedback  Reihungen  Paarvergleiche Bemessungsgrundlage – Probleme subjektiver Leistungsbeurteilung  mangelnde Überprüfbarkeit / Objektivität  Beeinflussungsaktivitäten

 

falsche Beurteilungen mangelnde Differenzierung der Beurteilung o Formen der mangelnden Differenzierung:

 Nachsichtigkeit  Kompression  Ursachen für Nachsichtigkeit bzw. Kompression o Lösungsmöglichkeiten:  Beurteilung nach verschiedenen Kriterien  „Forced Distribution System“ Risiko in der Vergütung  Lohnschwankungen  Idee der Risikoeinstellung an einem Beispiel: o Arbeitnehmer hat ein Angebot über 2.500 €/Monat vorliegen o Arbeitnehmer wird Angebot eines anderen Arbeitgebers ablehnen, das ihm mit gleicher Wahrscheinlichkeit 2.000€ oder 3.000€ einbringt o mögliche Annahme des Angebots bei Zahlung z.B. von 2.300€ bis 3.300€  übliche Annahme: o Arbeitgeber ist risikoneutral o Arbeitnehmer ist risikoavers  Arbeitgeber kann mit dem Vergütungsvertrag über die Verteilung des Risikos entscheiden ( Stundenlohn vs. Stücklohn) Können fixe Löhne motivieren? Beispiel: Ford Motor Company Ausgangssituation 1913 Einführung der Fließbandproduktion o schnellerer Arbeitstakt o höhere Arbeitsbelastung o monotone Arbeit o schlechtere Arbeitsbedingungen o höherer Anteil an unqualifizierten Arbeitern  höhere Fluktuationsrate (370% p.a.)  hohe Absentismusrate (10% p.T.)  geringe Motivation  

Lösungsansatz 1914 das $5-Programm o zusätzliches Aufsichtspersonal o Anhebung des täglichen Mindestlohns (von $2,34 auf $5,00) o Reduktion der täglichen Arbeitszeit von 9 auf 8 Stunden  [nur?] für „qualifizierte Mitarbeiter“ o älter als 22 Jahre, männlich o mindestens 6 Monate Betriebszugehörigkeit o mit „persönlicher Reife“  Produktivitätssteigerung um 40-70%  reduzierte Fluktuationsrate (von 370% in zwei Jahren auf 16%)  reduzierter Absentismus (von 10% auf 2,5%)  

Motivation durch fixen Lohn – eine theoretische Erklärung  Effizienzlöhne als Instrument der Anreizsetzung  Grundidee: o Verhaltenssteuerung über Lohnsetzung o für Unternehmen ist es rational, d.h. es verhält sich gewinnmaximierend: Zahlung von Löhnen oberhalb des markräumlichen Niveaus  Mechanismus: o Arbeitgeber zahlt über dem Marktlohn liegenden Lohn o Entdecken von Shirking („Drückebergerei“, „ Bummeln“) führt zu Entlassung  Effekt: o Erhöhung der Leistungsintensität Sozialleistungen  Arten von Sozialleitungen o gesetzlich:  Renten-, Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung  bezahlte Feiertage o tariflich:  Rentenbeihilfe  Urlaub / Bildungsurlaub  Arbeitsbedingungen o freiwillig:  betriebliche Altersversorgung  Ausgaben für betrieblichen Gesundheitsschutz  erweiterte Lohnfortzahlung  Ausgaben für Kantine / Essensgeld  Logik betrieblicher Sozialleistungen: o Welchen Teil der Entlohnung sollten Unternehmen in Form von Gehältern und welchen in Form von Sozialleistungen gewähren? o Gründe für Kostenvorteile von Unternehmen bei der Bereitstellung von Sozialleistungen:  Größenvorteile  Verteilung der Kosten auf die Arbeitnehmer

Personalnachfrage und Personalbeschaffung Formen des Personalbedarfs (quantitativ)

Personalnachfrage – Qualität  Wie kann der Typ (ausgedrückt über die Fähigkeiten) bestimmt werden, der eingestellt werden soll?  Trade-off zwischen Fähigkeitsniveau und Lohn  Angenommen bezogen auf ein Jahr gelte o Industriekauffrau: 1,6 Mio. Umsatz bei 9,75 € Stundenlohn o BWL-BA-Absolventin: 1,9 Mio. Umsatz bei 14,25 € Stundenlohn o beide arbeiten 1.290 Stunden (160 * 12)  Überlegung: 9,75 × 1.290 14,25 × 1.290 = 0,0117 < 0,0144 = 1.600.00 1.900.00 Industriekauffrau

BWL-BA-Absolventin

Personalbeschaffung  falls der Nettopersonalbedarf positiv ist (  Personalunterdeckung): Personalbeschaffung (nach Mitarbeitergruppen bzw. Stellen)  zwei Schritt der Personalbeschaffung o Personalakquisition:  Anforderungsprofil erstellen  Maßnahmen, mit potentiellen Mitarbeitern in Kontakt zu treten o Personalauswahl:  Identifikation der „geeigneten“ Bewerber für eine Stelle  Abgleich von Anforderungsprofil und Eignungsprofil Personalakquisition – Wege  interne vs. externe Personalakquisition  Beispiel für Maßnahmen der Personalakquisition o intern  innerbetriebliche Stelleausschreibung  Versetzung von Mitarbeitern  Ausbildung, Personalentwicklung  Umwandlung atypischer Beschäftigungsverhältnisse o extern  klassische Stellenanzeigen  Personalberater, Headhunter  Soziale Netzwerke  Hochschulmarketing (Hochschulkontakte, Absolventenkongresse)  Zeitarbeitsfirmen  Bewerberpool?  Meldung freier Stellen bei der Arbeitsagentur...