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Zusammenfassung Wertschöpfungsmanagement SS 18...

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Zusammenfassung „Wertschöpfungsmanagement“ SS 2018 Kapitel 1: Smarte Produktion im Netzwerk Produktion und Produktionsmanagement

Sach- und Dienstleistungen

Unternehmensnetzwerke / Produktion im Netzwerk • Sind eine ideale Organisationsform für die Integration externer Faktoren • Erlaubt vergleichsweise geringen Kapitaleinsatz (Maschinenauslastung, genutzter Raum, etc.) • Wichtig ist hierbei die Leistungsfähigkeit aller Partner o Vorteile: Wettbewerbsvorteile, Kooperationen, stabile Beziehungen Wertschöpfungsprozess • Durch Potentiale werden über die Prozesse in der Produktion, Produkte erzeugt! • Oft beinhaltet der Herstellungsprozess auch externe Vorprodukte oder Dienstleistungen • Wertschöpfung ist der Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung Produktion • Herstellung von materiellen Güter und Dienstleistungen • Kombination produktiver Faktoren wie menschliche Arbeit, Betriebsmittel & Werkstoffe Produktionsmanagement • Dispositiver Faktor; Steuerung und Planung des Produktionssystems • Ziel: Kosten senken, Erlöse steigern, Produktionssystem beeinflussen • Strategisch (langfristige Entscheidungen) vs. Operativ (kurzfristiger Vollzug der Produktion)

Dienstleistungen • Dienstleistungsnetzwerk (DL steht im Vordergrund) • mangelnde Lagerfähigkeit, Immaterialität • Ihre Auswahl erfolgt auf Basis von Reputation und Vertrauen Sachleistungen • Produktionsnetzwerk (Sachleistung steht im Vordergrund) • • •

Fertigungstiefe = Anteil der Eigenfertigung (durchschnittlich ca. 30 %) Mobilitätskonzept = Automobil als Lifestyle-Konzept (DL-Charakter) Produktionsfaktoren = Arbeitsleistung, Betriebsmittel (Maschinen, Werkzeuge, Gebäude), Werkstoffe (Roh- und Hilfsstoffe), dispositiver Faktor sorgt für Kombi

Chancen und Risiken von Unternehmensnetzwerken Chancen

Risiken

Steigerung der Flexibilität

Abhängigkeit

Risikoverteilung durch Kooperation

Kompetenzverlust

Senkung von Produktionskosten

Abfluss von Wissen

Senkung des Kapitalbedarfs

Verantwortungszugehörigkeit

Entwicklung von kooperativen Kernkompetenzen

Systembeherrschung (mehrere Steuerungszentren)

Erlangung von neuem Prozesswissen (Knowhow)

Mangelnde Identifikationsmöglichkeiten

Kapitel 2: Make, Buy, Corporate: Die Alternativen

Unternehmung (Make): • Koordination durch Hierarchie mit asymmetrischer Machtverteilung • Prägung durch Normen, Regelungen & Dauerhaftigkeit • Ist das Ergebnis von bewusst geplanter Organisation Markt (Buy): • Vollkommene Konkurrenz und Transparenz • Koordination durch Wettbewerb & Preis • Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage Netzwerk (Cooperate): • Hybride Organisationsform, die marktliche & hierarchische Elemente hat Für welche strategische Alternative (Make, Buy, Cooperate) bzw. für welche Organisationsform (Unternehmung, Markt, Netzwerk) sich das Management entscheidet, hängt von der praktischen Ausgestaltung der jeweiligen Form ab!

Realer Markt: • Unvollkommener Wettbewerb und endliche Zahl von Marktteilnehmern • Existenz langfristiger Geschäftsbeziehungen & Wiederholungskäufen • Existenz von Komplementoren, die die Leistung der Hersteller ergänzen Komplementoren: • wenn Kunde die Leistung umso mehr schätzt, wenn sie mit Sach- oder Dienstleistung einer anderen Unternehmung verfügbar ist. Reale Unternehmung: • Interne Konkurrenz um Ressourcen (z.B. durch Profit Center)

Marktbasierter Ansatz (market-based view) Marktbasierter Ansatz • 5 Kräfte, die die Intensität des Wettbewerbs und somit die Attraktivität des Marktes bestimmen • Markt ist umso attraktiver, o Je kleiner die Zahl der unmittelbaren Wettbewerber ist o Je geringer die Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber ist (hohe Markteintrittsbarrieren) o Je kleiner die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist o Je größer die Zahl & Verhandlungsmacht der Lieferanten ist o Je größer die Zahl & Marktmacht der Kunden ist

Ressourcenbasierter Ansatz (resource-based view) Ressourcenbasierter Ansatz • Stellt interne Ressourcen & Kompetenzen als mögliche Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile heraus • Betont die Einzigartigkeit der Ressourcenausstattung Strategische Ressourcen (VRIN-Kriterien): • V-Value: Ressource muss Wert besitzen •

R-Rare: Ressource muss knapp sein (nicht ohne weiteres verfügbar für aktuelle & potenzielle Wettbewerber)

• •

I-Inimitable: Ressource darf nicht imitierbar sein

Relationaler Ansatz (relational view) Relationaler Ansatz • Wettbewerbsvorteile durch Ausnutzung von einzigartigen Beziehungen zwischen Unternehmungen Quellen/Potenziale von relationalen Wettbewerbsvorteilen • Ressourcen müssen beziehungs- und netzwerkspezifisch sein • Ressourcen müssen komplementär zueinanderstehen, sodass es durch Austausch & Kombination zu Synergien kommt • Interorganistionale Routinen müssen den Austausch und die Kombination der Ressource unterstützen • Netzwerksteuerung muss durch effektive & effiziente Governancestruktur unterstützt werden

N-Non substituable: Ressource darf nicht durch andere ersetzbar sein.

Nur wenn alle vier Bedingungen gegeben sind, kann von einer „strategischen Ressource“ gesprochen werden!

Imitationsbarrieren relationaler Wettbewerbsvorteile • Je stärker die Barrieren im Zusammenspiel auftreten, desto größer ist die Chance für dauerhafte Wettbewerbsvorteile im Netzwerk 1. Wechselseitige Ressourcenverknüpfung 2. Knappheit von Netzwerkpartnern 3. Mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen 4. Institutionelle Rahmenbedingungen

Kapitel 3: Grundfragen des Produktionsmanagements Basiselemente der Produktionstheorie • • •

•

Produktion Produktionsfaktoren (Elementar- und dispositiver Faktor) Produktionsverfahren o Massenfertigung o Sortenfertigung o Serienfertigung o Einzelfertigung Produktionsstufen o Teilefertigung o Komponentenfertigung o Modulfertigung o Systemfertigung

Merkmale eines Produktionssystems Kapazität • Maximales Nutzenpotenzial / Leistungsvermögen eines Produktionsfaktors in einer bestimmten Zeitperiode • Maximalkapazität = technisches Maximum • Minimalkapazität = technisches Minimum • Optimalkapazität = Erzielung minimaler Stückkosten • Kapazitätsauslastungsgrad = tatsächliche Nutzung der vorhandenen Kapazität Flexibilität • Anpassungsfähigkeit des Produktionssystems • Funktionale Kapazität = verschiedene Erzeugnisse herstellen • Numerische Kapazität = Anpassung in der Menge des Outputs • Steigerung der Flexibilität o Fertigungsinseln o Flexible Fertigungssysteme o Hochautomatisierte Maschinen Robustheit • Hohe Stabilität & geringe Störanfälligkeit

Produktionsplanung und -steuerung Produktionsplanung (Produktionsmanagement) • Planung des Produktionsprogramms • Bereitstellung der Produktionsfaktoren • Make-to-Order o Geringe Lagerkosten o Höherer Koordinations- &Managementaufwand o Höhere Stückkostenstatt • Make-to-Stock o Höhere Lagerkosten o Geringerer Planungsaufwand o Höhere Produktivität o Geringere Stückkosten • Prüfung der Verfügbarkeit der benötigten Betriebsmittel und Werkstoffe Produktionscontrolling • Unterstützt die Planung & Kontrolle der Produktion • Ableitung der notwendigen Kapazität, Flexibilität & Robustheit der Produktion • Verfügbarkeitsprüfung & Infos für die PPS

Produktionsstrategien zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen bei der Produktion

Kapitel 4: Produktionsstrategie

Produktion als strategische Waffe: • Produktion als Kernaufgabe der Unternehmung • Erfolgskriterien: Vereinfachung der Produktion, Fokussierung, Standardisierung, Automation Competing through Manufacturing: • Fertigung bietet Potenzial zur dauerhaften Gewinnung & Absicherung von Wettbewerbsvorteilen Lean Production: • Reduzierung von überflüssigen Ressourcen, • Vorteile durch Einsparung von Kapital- und Lagerkosten und Flexibilisierung der Produktion • Ausrichtung am Kundenauftrag (Pull) Bestandteile der Produktionsstrategie (Sie trifft Entscheidungen über…) • Breite und Tiefe des Produktionsprogramms (Fertigungstiefe) • Kapazität & Flexibilität des Produktionssystems (Lage, Größe der Fertigung) • Produktionsorganisation (inkl. Technologie) • Bevorzugte Verfahren der PPS (insbesondere Push- vs. Pull) • Umsetzung der Wettbewerbsstrategie (u.a. Einbezug von Kundenwünschen) Ziele der Produktionsstrategie • Faktorproduktivität o Arbeits-, Anlagen- & Flächenproduktivität (Arbeit pro Stunde) • Wirtschaftlichkeit o Relation des bewerteten Outputs (Produktionsleistung) zum Input (Produktionskosten) in einer Periode • Rentabilität o Relation des Gewinns zum eingesetzten EK oder GK • Nachhaltigkeit o Ökologisch: CO2 Ausstoß, Energieeffizienz o Ökonomisch: Break-Even-Point

Agile Manufacturing: Nachfolger der Lean Production • Betont Kundenorientierung und Schnelligkeit, niedrigere Preise, bessere Qualität und höhere Flexibilität • Setzt auf moderne Informations- und Kommunikationssysteme, anpassungsbereite Grundeinstellung • Agilität= Fähigkeit zur Kundenorientierung und Schnelligkeit Strategic Manufacturing • Produktionsmanagement wird in Zusammenhang der Unternehmensstrategie gestellt • Würdigung der Unternehmenskooperation als wichtiges Strategieelement web-based Manufacturing • setzt auf die Rolle der Internettechnologie bei Produktion Industrie 4.0 • Vollständige Abbildung der Produktion im Internet • Verknüpfung virtueller und physischer Welt durch Einsatz von Cyberphysischen Systemen (CPS)

Umwelteinflüsse bei der Produktion:

Individualisierte Massenproduktion & dynamische Produktdifferenzierung als hybride Strategien Hybride Produktionsstrategien Individuelle Massenproduktion • Verknüpfung Vorteile der Massenproduktion & der Einzelfertigung • Agile Manufactoring • Simultanität: gleiches Standardprodukt, allerding Unterschiede zurückzuführen auf Individualisierung • Beispiele: mymuesli, Nike-Schuhe, Versicherungen Dynamische Produktionsdifferenzierung • Aufwand von Erzeugniswechseln wird durch Aufbau von Flexibilität verringert • Eindruck beim Kunden: „immer was Neues im Angebot“ • Sequenzialität: Wechsel des Modells • Beispiele: Zara, H&M, MöbelCV

Kapitel 5: Produktionsorganisation Produktionstypen & Organisationstypen der Produktion • Flexibilität bedarf zurücknehmen von Standardisierungsgrad • Hoher Standardisierungsgrad trägt zur Produktivität & Robustheit bei Produktionstypen (Fertigungstypen) • Einzelfertigung o Leistungen individuell nach Kundenauftrag erstellt o Z.B. in Werkstatt, Baustelle, Dienstleistungen • Massenfertigung o Für den anonymen Markt o Wenig Flexibel, aber gut prognostizierbar, weil relativ gleichmäßig. Personal braucht niedrige Qualifikation • Variantenfertigung o Mischung von Einzel- & Massenfertigung o Tritt in Form von Serien- & Sortenfertigung auf Organisationstypen • Werkstattfertigung o Gleiche Arbeiten werden zusammengefasst o Vorteil: sehr flexibel o Nachteil: hohe Kosten und Aufwand • Fließfertigung o Maschinen & Arbeitsstationen in fester Reihenfolge o Verwendung von Fließband und Verzicht auf Zwischenlager o Vorteil: hoch automatisierbar, Zeitersparnis o Nachteil: Hohe Fixkosten, geringe Flexibilität • Reihenfertigung o Produkte in Reihen werden parallel bearbeitet o Lager entfallen & eingeschränkte Flexibilität Moderne Organisationstypen • Fertigungsinsel o Fasst Teile mit ähnlichen Produktionsabläufen • Fertigungszelle o Hoch automatisierbar & geringe Umrüstzeiten • Fertigungssegmente o Erstellung von absatzfähigen Endprodukten (Fabrik-in-Fabrik) • Flexibles Fertigungssystem o Umfasst mehrere Arbeitsstationen & Fertigungsstufen

Dienstleistungsproduktion

Produktionskonzepte Lean Production • Effizienter Umgang mit Ressourcen • Orientierung auf kontinuierliche Verbesserung & kooperative Arbeit • Sicherung Flexibilität, Verzicht auf Lager, Realisierung Just-in-Time Prozessorganisation • Ausrichtung der Unternehmensorganisation an Geschäftsprozesse • Fokus ist die Optimierung & Standardisierung von Prozessen (VRIN) Projektorganisation • Zeitlich befristete Organisationform (SCRUM, agile Teams) • Eignung für temporäre Aufgaben oder für dynamisches Umfeld • Durchführung von Projekten in Projektteams Produktions- bzw. Fertigungsprozesse • Konversionsprozesse (Umwandlung von Eisen in Stahl) • Fabrikationsprozesse (Pressen von Stahlblech) • Montageprozesse (Motormontage) • Prüfprozesse (Funktionsprüfung des Motors) Prozessanalysen • Flussdiagramm o Form der Prozessanalyse (v.a. DL-Prozesse) • Blueprinting o Untersuchung von DL-Prozessen

Kapitel 6: Operatives Produktionsmanagement Ziele der Produktionsplanung und -steuerung • Optimierung der Kapazitätsauslastung • Minimierung von Durchlaufzeiten & Beständen • Maximierung der Liefertreue & der Termintreue • Sicherstellung von Qualitätsstandards • Vermeidung von Ausschuss Dilemma der operativen Produktionsziele • Spannungsfeld zwischen Kapazitätsauslastung & Durchlaufzeitenreduktion • Optimierung Kapa.auslastung verlangt kontinuierliche Produktion • Durchlaufzeit besteht auf geplante und ungeplante Stillstände • Fokus der Optimierung ist die Minimierung dieser Stillstände • Abmilderung durch QM (Analysen, Verringerung Ausschuss, etc.) Materialbedarfsplanung • PPS-Systeme: o Material Requirement Planning (MRP I) ▪ Wie viele Produkte sind wann herzustellen? o Manufactoring Ressource Planning (MRP II) ▪ Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren, Betriebsmitteln & Arbeitskräften o Enterprise Ressource Planning (ERP) ▪ Bezieht Produktions- & Logistikprozess mit ein o Extended Enterprise Ressource Planning (eERP) ▪ CRM-Systeme (Erfassung unternehmensübergreifenden Prozessen) Materialbedarfsermittlung • Ziel o Bestimmung des in Zukunft anfallenden Materialbedarfs nach Menge, Qualität & Termin so genau wie möglich • Zwei Verfahren: o Verbrauchsgesteuert (Prognose, basierend auf Vergangenheit) o Produktionsprogrammgesteuert (Stückliste, Erzeugnisbaum) • Entscheidung anhand der Klassifizierung der Güter nach Wertigkeit & Bedarfsverlauf (ABC-Analyse)

Produktionssteuerung

Logistikmanagement inkl. Lagermanagement • Logistikarten: o Beschaffungs-, Produktions- & Distributionslogistik • Logistikfunktion: o Inner- und/oder zwischenbetriebliche Zeit- & Raumüberbrückung • Physische Logistik o Auftragsabwicklung, Lagerhaltung, Transportwesen, Verpackung • Lagermanagement o Sicherungs- & Spekulationsfunktion; Sortenbildung

KLAUSURFRAGE MAKE: Worin unterscheidet sich die Produktion von Dienstleistungen gegenüber der Produktion von Gütern? Welche Herausforderungen könnten sich bei Anwendung des Lean ProductionKonzepts auf Dienstleistungen ergeben? Einleitung: Dienstleistungen : immatriell, Kundenintegration in Leistungserstellung, nicht lagerfähig, Produktion und Konsum zum gleichen Zeitpunkt Sachgüter: materiell, unabhängig vom Kunden Lean-production: Abbau von Puffern, hoher Grad an Standardisierung, Just-in-timeprinzip, möglichst keine Redundanzen(überflüssige Informationen) Hauptteil: Kundenintegration des Produktionsprozesses und Dauer schwer voraussehbar, sodass es kaum möglich ist Puffer abzubauen (z.B. Friseurbesuch) Standardisierung der Leistung DL-Produktion schwierig bis kaum möglich, bei manchen DL teilweise möglich (Kundendienst am Telefon) Gegenbeispiel: Beratung, Friseur Schluss: Lean-Production Anwendbarkeit stark abhängig von der Art der DL, in den meisten Fällen ist eine vollkommene Übertragung auf DL jedoch schwierig

Kapitel 8:

Kapitel 7: Beschaffungsentscheidung Zentrale Frage: Eigenerstellung (Make) oder Fremdbeschaffung (Buy) Beschaffung • Alle Tätigkeiten, die der Versorgung einer Unternehmung mit Material, Dienstleistungen, Betriebs- & Arbeitsmitteln aus unternehmensexternen Quellen dienen + Erlangung von Informationen und Rechten • Aufgabe: Alle nötigen Fremdleistungen am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität & möglichst niedrigen Preis zu erlangen • Je mehr Wertschöpfungsanteil bei den Lieferanten liegt, umso bedeutender werden die Beschaffungskosten und ihre überproportionale Wirkung auf das Betriebsergebnis • Je höher der Fremdleistungsanteil, desto stärker die Hebelwirkung der Beschaffung Beschaffungsmanagement • Beinhaltet die Planung, Steuerung & Kontrolle der Beschaffungsaktivitäten, sowie die Gestaltung der personellen & infrastrukturellen Voraussetzungen Operative Beschaffungsvorgänge • Bedarfsermittlung & Bestandskontrolle • Bestellung zu einem bestimmten Termin + Qualitätskontrolle • Budgetfreigabe, Wareneingangskontrolle, Zahlungsabwicklungen Beschaffungsgegenstände • Rohstoffe (unbearbeitete Ausgangsstoffe, wie Gummi & Stahl) • Teile (Keine Vormontage notwendig, wie Reifen & Schrauben) • Komponenten (Vormontierte Kombination aus Teilen) • Module (Komponentenkombination mit eigner Funktion, wie Klimaanlage) • Systeme (Autonom auf Kundenwunsch hin entwickelte & montierte Module) Produktionssynchrone Beschaffung • Vorratsbeschaffung mit hohem Informationsaustausch ermöglicht eine Reduzierung der Lagerstufen beim Lieferanten oder Logistikdienstleister mit Bereitstellung just in time oder just in sequence Direkte Beschaffung • Bezug der Güter und Leistungen unmittelbar vom Lieferanten • Z.B. Reifen vom Reifenhändler Indirekte Beschaffung • Bezug über einen Zwischenhändler oder Makler • Vorteil: Preisvorteile, Reduktion von Lieferantenbeziehungen • Nachteil: Abhängigkeit, höherer Teilepreis als im Direktbezug

Unterscheidung von Beschaffungsobjekten

Kostenvariablen der Beschaffung

Kapitel 8: Beschaffungsstrategie Beschaffungsstrategie ist in die Unternehmensstrategie eingebettet & funktional mit Produktions-, Absatz- & Personalstrategien verknüpft!

Überblick über Sourcing-Strategien

Strategische Relevanz: Wettbewerbsvorteile durch Beschaffung? • • •

Kostenführerschaft o Maximaler Preisdruck auf Lieferanten Differenzierung o Wertschöpfungspartnerschaft Hybride Strategien o Mehrwert ohne Mehrkosten

Kombination aus Preisdruck- & Partnerschaftsstrategien besteht aus Gegensätzen: Im ersten Fall wird auf Marktkoordination gesetzt, Partnerschaft hingegen impliziert kooperative Koordination • Adversative Beziehungen: Lokale Optimierung, Konflikte, Misstrauen, Kurzfristigkeit • Kooperative Beziehungen: Gemeinsame Interessen & Anstrengungen, Vertrauen, Langfristigkeit Strategische Ressourcen durch Beschaffung? • Weisen VRIN-Kriterien auf • Gar nicht oder nur bedingt handelbar • Alleinstellung im Wettbewerb durch Identifizierung unbekannter Lieferanten, die exklusiv an Unternehmung gebunden sind, Art und Weise der Beschaffung für Wettbewerber unbekannt 1. Wertvoll (Durch Beziehungen als Input) 2. Selten (exklusive Lieferbeziehung) 3. Nicht-imitierbar (durch historisches Wachstum der Beziehung, sozial komplex, exklusiv) 4. Nicht-substituierbar (Durch Beschaffungsmanagement kann man Lieferanten binden und somit Wettbewerbsvorteil sichern) ja, Beschaffung hat Potenzial für Wettbewerbsvorteile

Global Sourcing • Weltweit den optimalen Lieferanten suchen • Voraussetzung: Standardprodukte (Teile, Komponenten) • Ziel: Kostenminimierung, Preisdruck realisieren System Sourcing • Trend zur intensiven Lieferantenkooperation • Anstatt mehrere Lieferanten einen Modullieferanten • Reduktion der Lieferantenpyramide und Kosten

Beschaffungsobjektstrategien: o Bezogen auf das zu beschaffende Beschaffungsobjekt ▪ Part Sourcing → einfache Teile ▪ Component Sourcing → vormontierte Komponenten ▪ Modular Sourcing → komplexe Baugruppen ▪ System Sourcing → vom Lieferanten entwickelte Systeme Lieferantenstrategie: o Bezogen auf die Zahl der Lieferanten pro Beschaffungsobjekt ▪ Sole Sourcing → es gibt nur einen möglichen Lieferanten ▪ Single Sourcing → ein Lieferant ▪ Dual Sourcing → zwei Lieferanten ▪ Multiple Sourcing → mehrer Lieferanten Beschaffungsarealstrategie: o Bezogen auf die geografische Entfernung der Lieferanten ▪ Local Sourcing → große Nähe des Lieferanten zur beschaffenden Unternehmung ▪ Domestic Sourcing → Beschaffung im gleichen Land ▪ Global Sourcing → internationale, weltweite Beschaffung Beschaffun...