6 - Analyse de la chaine de valeurs PDF

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Analyse de la chaine de valeurs...

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Analyser la chaîne de valeur de l’entreprise L’analyse de la chaîne de valeur est un outil de diagnostic interne développé par Michael Porter en 1985. On distingue les activités/fonctions principales, directement impliquées dans la création de valeur, et les activités/fonctions de soutien, qui aident les fonctions opérationnelles à réaliser leur mission avec efficience. Le schéma ci-dessous est indicatif. Les chaînes de valeur – leur contenu et leur organisation – différent selon les entreprises et les secteurs d’activité

Pour chaque fonction, il s’agit d’identifier : - Son impact sur la valeur perçue du client (willingness to pay) et la différentiation vis-à-vis des concurrents (Cf. encadré « comment les fonctions sont créatrices de valeur ?); - Si elle est réalisée à un coût inférieur/supérieur à celui des concurrents. Comment chaque fonction peut créer de la valeur ?  Les achats : sélection de matières premières ou transformées, de matériaux ou de composants particulièrement valorisés par le client final ; partenariat avec fournisseur de prestige/rare, sécurisation des approvisionnements, etc.  La logistique amont (acheminement des fournitures vers les unités de production) : respect des délais ; conditions de transport et de stockage pouvant améliorer les coûts et la qualité de la production.  La logistique aval (transport en direction des distributeurs et des clients finaux) acheteurs : respect des délais de livraison, livraison à domicile (logistique du « dernier kilomètre »).  La logistique peut aussi être externalisée et confiée à des spécialistes (Fedex, UPS…)  La production : qualité, vitesse de réaction  Le marketing : pertinence de la construction de l’offre et adaptation aux besoins des clients  La vente : Efficacité de la relation commerciale, CRM  Les services : SAV et amélioration de la valeur de l’offre par des prestations annexes

La comparaison coût / valeur perçue peut conduire à prendre des décisions d'externalisation de certaines fonctions qui détruisent ou ne créent pas de valeur. L’avantage concurrentiel peut aussi provenir d’une meilleure coordination des fonctions au sein de la chaîne de valeur, ou encore avec les partenaires amont et aval. Porter et Kramer ont proposé en 2006 une adaptation de la chaîne de valeur au développement durable. Elle permet d’analyser les impacts sociétaux et environnementaux de la chaine de valeur de l’entreprise.

Source : Lehman-Ortega et al. (2016), 331

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