Complete samenvatting bedrijfsorganisatie PDF

Preview

Summary

Download Complete samenvatting bedrijfsorganisatie PDF

Description

Thema 1 : Bedrijfsorganisatie Wat is een organisatie? Met een groep mensen een gemeenschappelijk doel hebben + er is een plan en voldoende middelen nodig om dit doel te bereiken. Er zijn 2 soorten organisaties:  

Formele organisaties: er is een op voorhand vastgelegde structuur vb. bedrijf, school, winkels Informele organisaties: ontstaan spontaan en zonder vooropgesteld plan vb. een groep vrienden

 binnen een formele organisatie kan een informele organisatie ontstaan vb. teambuilding binnen een bedrijf Een organisatie kan bepaalde kenmerken hebben:   

Bedrijf: er wordt arbeid en kapitaal gebruikt in de organisatie om een product of een dienst te maken Bedrijven die niet als doel hebben om winst te maken vb. Rode kruis, muziekscholen, VRT = non-profit-organisaties Bedrijf waar winst maken het hoofddoel is vb. supermarkten, de bakkers, VTM = onderneming = profit-organisaties

Een onderneming is meestal op zoek naar winst op lange termijn. Het doel van de ondernemer is meestal een blijvende winstbron genereren. De bestemming van de winst kan zeer divers zijn: - het toekennen van hogere lonen en wedden aan werknemers - de onderneming uitbreiden of nieuwe afdelingen oprichten - meer personeel in dienst nemen Bedrijven en ondernemingen  maatschappelijke rol  voorzien samenleving van goederen en diensten + werkgelegenheid  verhogen welvaart (uitgedrukt in geld, wordt gemeten let BBP) en welzijn (is meer een gevoel) van de samenleving. Missie: de reden van het bestaan van een organisatie. Waarvoor staat de organisatie? De maatschappelijke functie van het bedrijf = mission statement. Geeft de waarden van het bedrijf weer. Missie is de basis van waaruit de visie en de doelstellingen worden afgeleid. Visie: een doel op lange termijn. Hoe wil de organisatie zijn missie in de toekomst uitvoeren? Waar wil de organisatie naar toe? Moet gewaagd zijn en niet makkelijk haalbaar. Doelstellingen: de resultaten die op korte termijn bereikt willen worden. Ze moeten haalbaar zijn en zo concreet mogelijk. Men gebruikt het SMART-principe( specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdsgebonden)  

Strategische doelstellingen: tijdshorizon van 2-5j. Globale doelstellingen. Tactische doelstellingen: tijdshorizon van 1-2j.

1



Operationele doelstellingen: tijdshorizon van enkele weken tot enkele maanden. Moeten worden uitgevoerd op de werkvloer binnen een bepaalde termijn. Vooral deze moeten SMART zijn.

Thema 2: Bedrijfsomgeving Organisaties zijn onderdeel van een groter en complex geheel: externe omgeving. 2 modellen  Stakeholderbenadering: een bedrijf functioneert door grondstoffen en werkkrachten uit de externe omgeving te halen, die om te zetten en daarna terug in de externe omgeving (markt) te brengen als producten en diensten  Shareholdermodel: het enige doel is winst maken Externe omgeving = directe omgeving (beïnvloedt de organisatie op directe wijze) + indirecte omgeving (beïnvloedt het klimaat waarin de organisatie werkt) 1. Directe omgeving  Externe belanghebbenden (het belang is meestal wederzijds) Zijn niet of maar in zeer beperkte mate beheersbaar, maar een organisatie kan ze wel beïnvloeden.  Klanten - geven een organisatie middelen (geld) in ruil voor een product of dienst - individuele consumenten of andere organisaties - type klant  andere verkoopstrategie - bedrijf heeft 1 of meer afdelingen die zich met de klanten bezighoudt - klanten hebben er belang bij dat de organisatie blijft voortbestaan  Leveranciers - de bedrijven krijgen de input die nodig is om een product of dienst te kunnen maken (grondstoffen, machines, energie) - goede leverancier is belangrijk om goede producten te maken - de macht van de leverancier is van groot belang (de colruyt heeft meer macht over zijn leveranciers dan een klein winkeltje) - leveranciers hebben er belang bij dat het bedrijf goed functioneert (financiële gezondheid en continuïteit), om de afzet van hun producten veilig te stellen  Overheid - stelt regels en wetten op waaraan organisaties moeten voldoen - oefent controle uit op veiligheid, tewerkstelling, sociale rechtvaardigheid, gezondheid en hygiëne en sociaal overleg - subsidies voor een organisatie - de overheid heeft fiscale belangen bij het voortbestaan van het bedrijf

2













Drukkingsgroepen - groep mensen gaat niet akkoord met het beleid van de organisatie - consumentenorganisaties en milieu-activisten Media - de media vragen bedrijven verantwoording af te leggen aan de buitenwereld - groot bereik - negatief bericht kan enorme gevolgen hebben voor de organisatie - mediatrainingen voor personeel - PR- verantwoordelijke aanstellen (public relations) - zorgen voor een goede relatie met de pers Vakbonden - zijn in alle grote bedrijven vertegenwoordigd - overleggen met de bedrijfsleiding over het welzijn van het personeel - resultaat: collectieve arbeidsovereenkomsten: loon, werkomstandigheden, werkuren…worden vastgelegd na overleg - overleg zorgt niet voor gewenst resultaat  staking Concurrenten - richten zich op dezelfde groep potentiële klanten - oligopolie: weinig verkopers voor een groot aantal kopers  weinig concurrentie, men houdt rekening met elkaar bij het bepalen van de prijs vb. Base, Mobistar, Proximus - een kartel (prijzen afspreken) mag niet - monopolie: 1 verkoper  geen concurrente, kan volledig zelf prijs bepalen vb. NMBS - monopoliesituatie: 1 groot bedrijf en andere kleintjes vb. Microsoft - volledige concurrentie: veel verkopers voor veel kopers  veel concurrentie vb. elektriciteitsmarkt - er is sprake van volledige concurrentie als aan 4 voorwaarden wordt voldaan: groot aantal kopers en verkopers, homogene producten of diensten, vrij toegang tot de markt, een transparante markt - internationalisering maakt de concurrentie nog harder Omwonenden - omwonenden kunnen pos. of neg. effecten ondervinden - organisatie kan zorgen voor tewerkstelling - organisatie kan een bron van hinder zijn (geluid, reuk, vervuiling,…) Andere belanghebbenden - afhankelijk van het type organisatie kunnen er belanghebbenden bijkomen of verdwijnen

 Interne belanghebbenden Ze zijn redelijk beheersbaar en ook beïnvloedbaar  Werknemers - vormen het belangrijkste kapitaal + bepalen in grote mate het succes - stellen een bedrijf in staat om producten of diensten te produceren 3





- medezeggenschap - ze hebben dagelijks contact met het bedrijf Aandeelhouders - verschaffen een bedrijf de middelen (geld) om te kunnen werken - ze zijn meer geïnteresseerd in het rendement van hun investering en minder in het bestuur - eigenaars van het bedrijf + stemrecht op de algemene vergadering van aandeelhouders (AVA) Raad van bestuur - hoogste leidinggevende orgaan, verantwoordelijk voor acties v/h bedrijf - niet dagdagelijkse bestuur. Missie en visie opstellen + strategische doelstellingen bepalen = de vertegenwoordigers van de aandeelhouders

 Meerdere rollen Een werknemer kan ook aandeelhouder zijn. Werknemer kan lid zijn van een milieuorganisatie die het beleid van het bedrijf bekritiseerd.  De rol van het management Het moet er voor zorgen dat alle belanghebbenden tevreden zijn 2. Indirecte omgeving Vormt het klimaat waarin de organisatie werkt. Niet beheersbaar en kan ze niet beïnvloeden. De organisatie moet de omgeving goed opvolgen en reageren op de ontwikkelingen. DEPEST  Demografie - omvang, groei en samenstelling van de bevolking: meer mannen of meer vrouwen? - heeft een invloed op de werknemers en de klanten van een bedrijf - inkomensverdeling van de bevolking: kunnen de klanten het betalen? - vergrijzing van de bevolking: moeilijker om personeel te vinden + nieuwe markten aanboren  Economie - de economische conjunctuur zal de koopkracht van de consument beïnvloeden  Politiek  Ecologie - consumenten worden milieubewuster en laten zich leiden door milieumotieven bij aankoop van producten en diensten  Sociaal-cultureel - sociale waarden en normen van een maatschappij bepalen hoe mensen denken over bepaalde zaken vb. religie, trends  Technologie - snelle ontwikkeling van de technologie heeft een enorme invloed

4

- wijze waarop het werk wordt verricht  veranderd door technologische ontwikkelingen - wetenschappelijke ontwikkelingen op alle vlakken - technologisch niveau van een samenleving bepaalt welke producten en diensten die samenleving voortbrengt

Thema 3 : De organisatiestructuur Organisatiestructuur: het raamwerk waarbinnen mensen en middelen efficiënt worden ingezet om doelstellingen v/e organisatie te realiseren en waarin beslissingsbevoegdheden vastgelegd worden Organogram of organigram: organisatiestructuur die overzichtelijk gestructureerd wordt Organisatieprincipes: die bepalen op welke wijze, waar en wanneer de activiteiten verricht zullen worden binnen de gekozen organisatiestructuur 1. Motieven/voorwaarden voor de opbouw v/e organisatiestructuur  Het bestuursmotief Bij het opbouwen van een organisatiestructuur zal men er steeds voor zorgen dat die eenheid van leiding gewaarborgd is. Alle niveaus werken naar dat ene doel toe  Het kostenmotief Doel zo efficiënt mogelijk bereiken m.a.w. tegen een zo laag mogelijke kost +  Sociale voorwaarden De taakinhoud en de taakverantwoordelijkheid moeten afgestemd worden op de dominante talenten van de individuele medewerker  talenten inzetten  Flexibiliteitsvoorwaarden De organisatiestructuur moet aangepast worden aan veranderingen die zich voordoen in de omgeving 2. De 4 fasen voor de opbouw van een organisatiestructuur 1) Fase 1: het kostenmotief in verticale richting  opdelen naar loon: interne verticale differentiatie Wanneer er voor verschillende werkzaamheden en verschillend loon betaald wordt, zal men de werkzaamheden gaan groeperen volgens loon. Men gaat de werkzaamheden verticaal differentiëren. De werkzaamheden met een lager loon zal men toevertrouwen aan een andere werknemer in het bedrijf die op een lager niveau tewerkgesteld zal zijn

5

2) Fase 2: het bestuursmotief in verticale richting  gezagsverhoudingen worden vastgelegd: hiërarchering Een deel van de vrijgekomen capaciteit zal benut moeten worden om leiding te geven aan de bijgekomen werknemers. Hoe hoger je in de hiërarchie staat, hoe meer leiding je moet geven en hoe minder uitvoerend werk je moet doen 3) Fase 3: het kostenmotief in horizontale richting  afdelingen maken: interne horizontale differentiatie Men gaat de gelijksoortige werkzaamheden groeperen om de kosten te beperken. Kan op basis van 2 criteria gebeuren: 1 op basis van de aard van de werkzaamheden: op basis van functies 2 op basis van de eindprestatie = interne specialisatie: men gaat alle werkzaamheden groeperen die betrekking hebben op: o Eenzelfde product o Eenzelfde gebied o Eenzelfde marktsegment of niche 4) Fase 4: het bestuursmotief in horizontale richting  verbinding tussen de niveaus: afdelingsvorming Men moet er voor zorgen dat alle afdelingen naar hetzelfde doel toe werken en niet hun eigen belangen stellen voor die van de gehele organisatie. De eenheid van leiding moet gewaarborgd blijven. Dit wordt gedaan door de linking pin of verbindingsschakel.  de leidinggevende persoon van elke afdeling is ook lid van de bovenliggende afdeling 3. Types organisatiestructuren De lijnorganisatie = een personele structuur waar de gezagsrelaties en verantwoordelijkheden zeer duidelijk zijn vastgelegd Span of control: 1 persoon kan maar aan een beperkt aantal mensen leiding geven Lijnbevoegdheid: het recht om opdrachten te geven aan de ondergeschikten. Wordt aangegeven door de neerwaartse verticale lijnen (top down). Principe: eenheid van gezag: elke werknemen heeft 1 baas De verantwoordelijkheid wordt aangegeven door de opwaartse verticale lijnen (bottom up): de plicht om rekenschap af te leggen tegenover een opdrachtgever voor de concrete naleving van een gegeven opdracht.  Voordelen - Eenheid van gezag leidt tot klaarheid en duidelijkheid. Er is geen tegenstelling in zienswijze - De informatie- en communicatiestructuur is eenvoudig en duidelijk - Het toezicht op werkzaamheden is gecoördineerd door 1 persoon 6

 -

Nadelen Overbelasting van de leidinggevende Kan leiden tot steile organisatiestructuur met veel hiërarchische niveaus Steile organisatiestructuur  lange informatie- en communicatiekanalen, traag communicatieproces Lange communicatielijnen  kans op verstoring en ruis in de communicatie Geen coördinatie in horizontale richting

De lijn- en staforganisatie De staffunctie kan overal in het organogram toegepast worden. Ze hebben geen lijnbevoegdheid en geen verantwoordelijkheid. Het is een gespecialiseerde groep werknemers met de volgende taken: - Verzamelen, bestuderen en interpreteren van gegevens - Geven van advies - Voorbereiden van de implantatie van de beslissing - Bevorderen van de coördinatie Materies waarvoor staffunctionarissen worden aangesteld: juridische zaken, marktonderzoek, Public Relations, Research & Development  Voordelen - Draagt bij tot betere besluitvoering - Principe van eenheid van gezag blijft bestaan  Nadelen - Mensen vertrouwen teveel op de stafmedewerkers en tekenen soms tot akkoord zonder na te denken - De scheiding tussen lijnbevoegdheid en stafbevoegdheid kan leiden tot spanningen - Aanwerven van specialisten is duur. Stafmensen zijn niet productief De functionele organisatie (F-indeling) Het is opgebouwd vanuit functies of gelijksoortige werkzaamheden. Er zullen dus aparte afdelingen zijn voor verkoop, productie, marketing,…Een afdeling is verantwoordelijk voor alles wat met zijn functie te maken heeft. Vooral in kmo’s met weinig verschillende producten. Toepassing van het eerste criterium van fase 3.  Voordelen - Centralisatie van gelijksoortig werk leidt tot grote vaardigheid en routine, minder tijdverlies, minder fouter, meer efficiëntie - Er kunnen specialisten aangetrokken of opgeleid worden - Schaalvoordelen  productiviteit stijgt - Gevoel van samenhorigheid, makkelijker communiceren

7

 Nadelen - Eentonigheid, eenzijdigheid en verveling - Gebrek aan flexibiliteit, stijgende weerstand tegen verandering - Ze gaan niet samen werken, ze werken in vakjes  contact tussen afdelingen is minimaal Het stelsel van de functionele hulpdiensten Hulpdiensten: afdelingen binnen een organisatie die aan andere afdelingen gespecialiseerde diensten verlenen vb. organisatie van het bedrijfsrestaurant, onderhouden en beveiliging van de gebouwen, boekhouding, personeelsdienst  activiteiten die niets met de corebusiness (hetgeen waar je echt mee bezig bent, je product/dienst) te maken hebben. Ze staan buiten het primaire productieproces. Je kan ze uitbesteden Functionele bevoegdheid: het recht om instructies te geven aan personen die niet in directe gezagsverhouding staan tot de persoon die de functionele bevoegdheid uitoefent  werknemers ontvangen van meerdere personen instructies  eenheid van gezag wordt doorbroken! Werknemers zijn niet verantwoordelijk tegenover de functionele bevoegdheidsdrager Functionele bevoegdheidsdrager: hoe (en eventueel wanneer) iets moet gebeuren Lineaire bevoegdheidsdrager: wat er moet gebeuren  Voordelen - zorgt voor coördinatie en uniformiteit - snellere informatie-uitwisseling - de optimale spanwijdte van de lijnmanager wordt vergroot  efficiënter leiderschap  Nadelen - Onduidelijkheden, tegenstrijdigheden, verkeerde interpretaties - De voordelen van het principe van eenheid van gezag wordt opgegeven De product/markt organisatie Wordt opgebouwd vanuit de producten die het bedrijf produceert of de markten waarop het bedrijf actief is. Toepassing van het tweede criterium van fase 3. Vooral gebruikt door grote bedrijven met meerdere producten. In geval van veel producten divisies. Divisies (business units): zijn verantwoordelijk voor het ontwerpen, produceren en verkopen van hun product. Ze lijken op aparte ondernemingen en kan zelfs gaan concurreren met andere divisies binnen hetzelfde bedrijf.

8

Er bestaan 3 vormen: 1. Divisie naar product (P-indeling) Er wordt voor elk product een aparte divisie gecreëerd. Een manager heeft de verantwoordelijkheid over alles wat een product aangaat. Het eindproduct staat hier centraal vb. P&G 2. Divisie naar geografisch gebied (G-indeling) Bedrijven die diensten of producten geografisch verspreid aanbieden. Vooral grote multinationals vb. coca-cola, kinepolis, olympisch comité 3. Divisie naar markt/klant (M-indeling) Divisies op basis van verschillende types klanten vb. ING  Voordelen - Soepele coördinatie - Korte en directe communicatiewegen - Snelle probleemsignalering- en oplossingen - Bevorderen van teamgeest - Hoofdkantoor heeft een lagere werklast  Nadelen - Belangen van de divisie komen voor de belangen van de gehele organisatie - Kosten voor personeel, machines en middelen liggen hoger - Alle functies moeten bij elke divisie voorkomen  slechts bij grote ondernemingen financieel haalbaar vb. 10 personeeldiensten De matrixorganisatie Werknemers hebben 2 bazen, 2 gezagslijnen. De ene gezagslijn is functioneel en wordt verticaal weergegeven. De andere gezagslijn is divisioneel en wordt horizontaal weergegeven. Projectmanager: draagt de verantwoordelijkheid voor de realisatie van het project De functionele manager: is de hiërarchische chef. Staat in voor de personeelszaken binnen zijn afdeling. zie cursus p.28  Voordelen - Ze ruilen efficiëntie in voor kwaliteit - Betere coördinatie - Eindproduct is beter afgestemd op wensen van de individuele klant - Communicatielijnen zijn korter - Kostenbesparend - Managers kunnen beter gevormd worden - Werknemers leren de verschillende taken beter kennen - Grotere flexibiliteit bij personeel

9

 Nadelen - Eenheid van gezag is gebroken - Conflicten tussen managers uit de twee gezagslijnen - Verlies van motivatie bij overzet van het ene naar het andere project - Duur Welke organisatiestructuur de beste is hangt af van verschillende factoren = organisational fit:       

De omvang van het bedrijf De aard van de activiteiten De gespreidheid van de werkzaamheden De coördinatie van de activiteiten De gekozen strategie De stijl van de leidinggevenden Externe factoren

4. Organisatieprincipes/coördinatiemechanismen 1 Formalisatie Een coördinatiemechanisme waarbij het gedrag van de werknemers wordt voorgeschreven formules/regels opstellen. De bedoeling:     

Conforme houding: iedereen handelt/gedraagt zich op gelijkaardige manier Controle en persoonlijk toezicht beperken Efficiëntie verhogen Uniforme houding t.o.v. klanten en leveranciers Bedrijfscultuur

De voordelen: 

Goedkoop, eenvoudig, organisatieomvattend

De nadelen:   

Formalisme: te extreem, je wijkt niet meer van de procedures af Ongeschikt voor RAPLEX-omgeving (Rapid and Complex) vb. ICT-sector Paradox van Perrow: regels hebben een zelfvernietigend effect. Hoe meer ze gebruikt worden, hoe duurder en complexer ze worden

10

2 Centralisatie Centralisatie: 1 iemand beslist. Beslissing bij de hoogste leiding (werkt goed bij kleine bedrijven) Decentralisatie: beslissingsbevoegdheid wordt aan lagere organisatieniveaus gedelegeerd Subsidiariteitsprincipe: op een bepaald niveau in een organisatie mogen geen beslissingen genomen worden als die ook op een lager niveau genomen kunnen worden  beslissen op laagste niveau De mate van centralisatie is afhankelijk van een aantal variabelen zoals: de omvang en de homogeniteit van het productassortiment, de mate van de specialisatie van de arbeidsverdeling, de mate van de verantwoordelijkheid van de omgeving en de duurzaamheid van de activiteiten

5. Organisatiestructuren van Mintzberg  6 onderdelen, configuraties en coördinatiemechanismen Basisdelen De strategische top (topmanagement): - het hogere management - opstellen van strategische plannen - formuleren van beleid en doelstellingen - ze stuurt de gehele organisatie De middenlijn (middenkader): - verbindt de strategische top met de operationele kern= linking pin - dagdagelijkse leiding over de ope...