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Kapitel 14 Direktion Personalmanagement DIREKTION Definition 1) Führungsinstrumente: technische Hilfsmittel oder einfache Prozeduren 2) Führungsstile: machen Aussage über das Verhalten einer Führu

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Kapitel 14

Direktion

Personalmanagement

DIREKTION Definition 1) Führungsinstrumente: technische Hilfsmittel oder einfache Prozeduren 2) Führungsstile: machen Aussage über das Verhalten einer Führungskraf 3) Führungstechniken: Aussagen, wie Führungsstil in der Praxis umgesetzt bzw. verstärkt werden soll 4) Führungsmodelle: Aussagen über Komponenten die bei der Führung eine Rolle spielen, wie sie Interagieren und welche Dynamik sich bei dieser Personalführung abzeichnet 5) Führungstheorien: weitest reichenden Überlegungen im Bereich der Personalführung, Aussagen über Führungsstil, Führungstechniken, Basisaussagen aus Verhaltenstheorie und weshalb sich bestimmte Personen in einer bestimmten Form verhalten, wie sie es tun

Zwei Typen von Führungsstilmodellen 1) Transaktionale Führungsmodelle: wechselseitige Aktion zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter -

Kontinuum von Robert Tannenbaum und Warren Schmidt

-

Kontingenzmodell von Fred Fiedler

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Verhaltensgitter von Robert Blake und Jane Mouton

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Reifegradmodell von Paul Hersey und Kenneth Blanchard

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Effektivitätsmodell von William Reddin

2) Transformationale Führungsmodelle: Einseitig durch Führungskraft hervorgerufene Veränderung von Einstellungen bei Mitarbeitern

- Die Basisforschung nach James Burns, Warren Bennis und Bernard Bass - Charismatische Führung nach Robert House - Führung nach Heiner Brand und Jürgen Klinsmann

14.2 TRANSAKTIONALE FÜHRUNGSMODELLE Führungsinstrumente 1) Mitarbeitergespräch: Beurteilung, Förderung und Entwicklung der Leistung und des Verhaltens des Mitarbeiters, ausführliches Feedback, konsequente und regelmäßige Durchführung wichtig, um im Zeitverlauf Veränderungen feststellen und reagieren zu können, in Gesprächsvorbereitung Ziele formulieren, am Ende ein Ergebnis 2) Zielvereinbarung: Ziele erhöhen Effektivität des Mitarbeiters, zusätzliche Belohnung wirkt auch motivierend, quantitative Ziele als Zahlen z.b. erreichen eines Umsatzes, qualitative Ziele schlecht kontrollierbar

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3) Klassisches 360°- Feedback: anonyme Beurteilung des Mitarbeiters von allen Seiten; Führungskraf, Mitarbeiter, Kollegen Umfassendes 360- Feedback: plus Kunden und Dienstleister

Idee der transaktionalen Führung: Mitarbeiter hat spezifisches Zielbündel und wird von Führungskraf – welche ebenfalls Zielbündel für sich und Unternehmen verfolgt- motiviert, die Mitarbeiterziele durch Befolgen der Führungskrafwünsche zu erfüllen -> entsteht Transaktion

1) Das Kontinuum von Robert Tannenbaum und Warren Schmidt Allgemein zwei verschiedene Führungsstile -

Autoritären Führungsstil: Führungskraf entscheidet, Mitarbeiter folgen

-

Partizipativen Führungsstil: Führungskraf zurückhaltend, Mitarbeiter wirken an Entscheidung mit

Tannenbaum und Schmidt haben Kontinuum an Führungsmöglichkeiten aufgespannt und haben Abstufungen zwischen diesen Führungsstilen gefunden, Modell ist eindimensional d.h. man muss sich zwischen autoritär und partizipativ entscheiden, beide Varianten können nicht gleichzeitig aufreten

2) Kontingenzmodell von Fred Fiedler Eindimensional zwischen Aufgabenorientiert und Beziehungsorientiert  Besondere ist Zusammenhang zwischen Führungsstil und Führungssituation Fiedler besagt, dass die Persönlichkeit stark mit Führungsfähigkeit zusammenhängt, die hat zur Folge, dass eine Führungskraf im Modell Fiedlers nur schwer für neue Situationen ausgebildet werden kann, sondern die entsprechende Situation so lange zu verändern, bis sie auf die jeweilige Führungskraf und deren Führungsstileigenschafen passt

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 Situationsabhängige Führung; Situative Führung: Wahl eines Führungsstils in Abhängigkeit von einer Situation

Drei Bausteine 1) Beschreibung des Führungsstils anhand LPC- Scores „Least Preferred Co- Worker“; LPCScore entspricht Wertschätzung der Führungskraf gegenüber dem Mitarbeiter am wenigstens gern zusammengearbeitet, Bewertung über LPC Skala, 18 bipolaren Adjektiven mit denen Mitarbeiter bewertet wird; jedes Adjektiv wird über 8er-Skala bewertet, 1= negativ(unangenehm, feindselig) bis 8= positiv (angenehm), Summe aller 18 Adjektive zwischen 18-144  Führer hohen LPC – Wert = beschreibt auch den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter mit postiven Eigenschafsausprägungen  Führer niedrigem LPC-Wert ihn durch sehr negative und zurückweisende Bezeichnungen beschreibt  Für Fiedler bedeutet ein hoher LPC-Wert den Führungsstil der Personenorientierung und ein niedriger Wert bedeutet Aufgabenorientierung

2) Führungssituation: ergibt sich aus Günstigkeit der Beziehung zwischen Führungskraf und Mitarbeiter = günstig oder ungünstig

3) Führungseffektivität: untersuchte Abhängigkeit zwischen Führungsstil und Führungseffektivität in einer spezifischen Situation

 in extrem günstigen und in extrem ungünstigen Situationen aufgabenorientierte Führer erfolgreicher, in Situationen mittlerer Günstigkeit personenorientierte Führer

FAZIT: Vorreiter der situativen Führung, konstruiert explizit einen Zusammenhang zwischen Führungsstil und Führungssituation, um maximalen Führungserfolg zu realisieren

3) Verhaltensgitter von Robert Blake und Jane Mouton Führungsstilmodell aus Ohio State Forschung, zweidimensionales Modell! Zwei zentrale Dimensionen 1) Sachorientierung – Ausrichtung auf Produktion, Ergebnisse, Gewinne 2) Menschenorientierung- Ausrichtung auf Verständnis, Unterstützung, Bemühung der Führungskräfe nach Zuneigung ihrer Mitarbeiter Fünf verschiedene Führungsstile

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1) 2) 3) 4) 5)

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Überlebens-Management (1,1) Glacéhandschuh- Management (1,9) Befehl- Gehorsam- Management (9,1) Team- Management (9,9) Organisations- Management (5,5)

Optimale Lösung= 9,9 Team Management FAZIT: Bei diesem Modell wird eine Lösung, bei der die Führungskraf ausschließlich einen Führungsstil praktiziert, der durch hohe Aufgabenorientierung und durch hohe Mitarbeiterorientierung charakterisiert werden kann, angestrebt. Praktiker muss nicht auf Führungsstil festlegen, sondern „gesunde“ Mischung aus beiden Stilen praktizieren. Negativ: Auslassen des situativen Aspekts.

3) Reifegradmodell von Paul Hersey und Kenneth Blanchard In diesem Modell soll sukzessiv eine Personalentwicklung stattfinden, nach deren Abschluss die Führungskraf mit einem Führungsstil operieren kann, der durch niedrige Grade an Aufgaben- und Beziehungsorientierung charakterisiert ist

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Personalmanagement

Positiv: Vielfalt der Führungsstile, zum anderen Existenz einer klaren Entscheidungsregel für Wahl des Führungsstils -

Modell besteht aus vier Zellen der Ohio-State-Forschung (aufgabenorientiertes und beziehungsorientiertes Verhalten) Als situatives Kriterium verwenden aufgabenrelevanten Reifegrad des Mitarbeiters um Führungsstil zu bestimmen Ist die Fähigkeit, hohe, aber erreichbare Ziele zu setzen; die Fähigkeit und Bereitschaf, Verantwortung zu übernehmen sowie die notwendige Ausbildung und Erfahrung Hoher Reifegrad= mentale Unabhängigkeit, ganzheitl. Betrachtungsweise, hohem Streben nach Leistung Niedriger Reifegrad= Streben nach Leistung sehr gering

Führungsstil Autoritärer Führungsstil

Führungskraf Mitarbeiter Fixiert Tätigkeiten des Mitarbeiters gehorcht und gibt Zeitpunkt für Erfüllung vor Militärischer Kommandoton Integrierende Führungsstil Berücksichtigt Meinungen der Reiferer Mitarbeiter Mitarbeiter, hat jedoch Entscheidungsbefugnis „Verkauf“ Konzepte überzeugen von Richtigkeit der Vorschläge Partizipativer Führungsstil Ansichten von Führungskraf und Zunehmende Reife Mitarbeiter gehen in Spielt aktive Rolle bei Entscheidungsfindung ein Entscheidungsfindung und Durchführung Delegierender Führungsstil Orientierende Startinformation und Extrem hoher Reifegrad dann Verzicht auf Führung Entscheidet alleine über Mittel und Wege

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Personalmanagement

Entsteht Wechsel im Führungsstil mit zunehmender Reife des Mitarbeiters vom „autoritären“ sukzessiv zum „delegierenden“- Führungsstil

4) Effektivitätsmodell von William Reddin Führungserfolg= Übereinstimmung von Führungssituation und Führungsverhalten

Grundprinzip des Modells basiert darauf, dass Führungserfolg nur zu erwarten ist, wenn Führungssituation und Führungsverhalten übereinstimmen.

Optimal: Kann überall sein! Alle vier Führungsstile sind sinnvoll, jedoch abhängig von konkreten Situation, ob Führungsstil wirklich effektiv ist.

Führungsstil

Merkmal

Verfahrensstil

Geprägt durch Regeln und Vorschrifen, nicht anwendbar bei Situation mit hohe Dynamik

Niedrige Effektivität Wenn Führungskraf bei Dynamik anwendet = Kneifer Beharrt auf Regeln, obwohl Situation flexible Anpassung erfordert, Angst vor

Höhere Effektivität Verwalter Sorgt für reibungsloses Funktionieren des Unternehmens entlang fixierter Spielregeln

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Personalmanagement

Verantwortung, behindert andere Beziehungsstil

Gutes Verhältnis zu Mitarbeitern

Gefälligkeitsapostel vermeidet Unstimmigkeiten und Konflikt, gibt Führungsposition auf

Förderer Motiviert Mitarbeiter, schafft vertrauensvolle Atmosphäre trotz existenter Führung

Aufgabenstil

Leistung und Arbeitsergebnis im Vordergrund

Autokrat Denkt nur an Aufgabe, kein Vertrauen zu Mitarbeitern, übt unnötig Druck aus

Integrationsstil

Aufgaben- und Beziehungskompo nente

Kompromissler Extensive Mitsprache der Mitarbeiter, jede Entscheidung Zwang zu Kompromissen, steigt Bearbeitungszeit, Motivation sinkt

Macher Führt Mitarbeiter durch Erfahrung, Fleiß, Initiative zum Erfolg, Akzeptiert durch Fachwissen, behält Entscheidungsrecht aber diskutiert mit Mitarbeitern Integrierer Akzeptiert Persönlichkeit der Mitarbeiter, koordiniert Aktivitäten des Teams, setzt hohe Maßstäbe, denen selber auch gerecht wird

FAZIT: Modell höchsten Anspruch, verlangt von Führungskräfen laufend Analyse der Situation und Fähigkeit alle vier Führungsstile je nach Situation anzuwenden. Hohe Führungsstilflexibilität ist besonderes Merkmal des Modells, erschwert Akzeptanz in Praxis. Setzt Führungskräfeschulung voraus.

14.3 TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG (Veränderungen von Einstellungen bei den Mitarbeitern)

1) Die Basisforschung nach James Burns, Warren Bennis, Bernard Bass Transaktionale Führung Austauschprozess, bei dem Mitarbeiter Ziele verfolgt, die ihm wichtig und angemessen erscheinen „Geben und Nehmen“

Transformationale Führung Mitarbeiter wird durch Persönlichkeit der Führungskraf dazu gebracht sein Anspruchsniveau zu verändern und sich ggf. höhere (andere) Ziele zu setzen „Nicht nur pures Eigeninteresse“

Dominiert klare Informationsbeziehung + Instrumentalisierung der Motive des Mitarbeiters

Beziehungsstruktur in Verbindung mit einer Veränderung der kognitiven Struktur des Mitarbeitern im Vordergrund

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2) Charismatische Führung nach Robert House Charisma: spezifische Ausstrahlungskraf einer Führungskraf, die unabhängig von fachlichen Fähigkeiten eine Akzeptanz und letztlich Werteänderungen bei der geführten Person bewirkt „Charismatic Leadership Theory“ Robert House Verhaltensweisen charismatischer Führungskräfe (1) Indikatoren : Vertrauen und Akzeptant des Mitarbeiters in die Führungskraf, bewusste Zuneigung und Loyalität (2) Führungskraft: charakterisiert durch starken Machtwillen, hohes Selbstbewusstsein, hohe Glaubwürdigkeit (3) Führungsverhalten: beinhaltet Management durch Beeindruckung, Artikulieren handlungsleitender Vision, Geben von Bespielen durch eigenes Handeln

Führung nach Jürgen Klinsmann -

Führungskraf ist distanzierter Visionär (transformational) und überlasst Arbeit (transaktional) einem Co- Trainer

Prinzip Klinsmann 1. 2. 3. 4. 5.

Positive Vision (gesundes Selbstvertrauen, klare Ziele) Spielen ohne Stammplatzgarantie (sich selber und Team vorwärts bringen) Irritationen eliminieren (Optimierung des Umfelds, hochkarätiger Beraterstab) Motivation und Eigenverantwortung (erwachsene Menschen Zukunf selber in der Hand) Klare Kommunikation der Spielregeln und Konsequenzen, wenn man Entscheidungen durchsetzt und verfolgt

Im Kern gleichzeitige Betonung von Wettbewerb (Darwinismus) und Eigeninteresse (Opportunismus)

14.4 FÜHRUNG IN DER NEUEN ARBEITSWELT Es gibt idealisierte Sichtweise des Mitunternehmertums, skeptische Sichtweise der Motivationsmythen und die Sichtweise des Darwiportunismus

1) Mitunternehmertum nach Rolf Wunderer -

Macht Mitarbeiter zu selbst agierenden und unternehmerisch denkenden Akteuren Mitarbeiter so motivieren, dass er alle seine Ziele an den Unternehmenszielen ausrichtet, Zielerreichungsgrad wird steigen

Aktive und Effiziente Unterstützung der Unternehmensstrategie durch problemlösendes, sozialkompetentes und umsetzendes Denken und Handeln einer großen Zahl an Mitarbeitern aller Ebenen mit hoher Eigeninitiative und –Verantwortung

Schlüsselkompetenzen der Mitarbeiter zum Mitunternehmer

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Direktion

Personalmanagement

(1) Gestaltungskompetenz - Begabung und Motivation, innovativ gestalterische Aktivitäten im Interesse der Unternehmensziele durchzuführen (2) Umsetzungskompetenz - Fähigkeit und Bereitschaf, innovative Lösung zu verwirklichen bzw. zu implementieren, durch Hartnäckigkeit und Beharrlichkeit (3) Sozialkompetenz - Fähigkeit und Motivation zur Kooperation und zur Integration in Teamstruktur Erleichtert Prozess der Unternehmensführung, weil Akteure mitwissende, mitdenkende, mitentscheidende und mitverantwortende Personen werden, da Selbststeuerung und Selbstorganisation in Richtung der Unternehmensziele

2) Motivationsmythen nach Reinhard Sprenger Besagt, dass Leistungssteigerung durch Motivation durch Prämie, Belohnung, leistungsabhängige Vergütung Motivation zerstöre „Einstieg in die innerbetriebliche Drogenszene“

3) Darwiportunismus nach Christian Scholz

Kategorie

Unternehmen/Mitarbeiter

Gute alte Zeit

Motivierte Mitarbeiter, Sicherheits- und Zugehörigkeitsbedürfnisse befriedigt, „gemeinsame große Familie“ Mitarbeiter „Professionals“, können überall arbeiten, Mitarbeiter Machtstellung, anspruchsvoll, erwarten Fülle von Leistungen um Motivation zu entwickeln Mitarbeiter Loyal gegenüber Unternehmen, Unternehmen darwinistisch gibt Mitarbeiter vor, was zu tun ist, Extremfall der Aufopferung der Mitarbeiter für das Unternehmen nur bei Monopolstellung des Unternehmen, Unternehmen Machtstellung Wettbewerbsorientierte Führungsleistung des Unternehmen und

Kindergarten Feudalismus

Darwiportunismus

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Personalmanagement

Mitarbeiter gleich stark, Mitarbeiter Unternehmer in eigener Sache und Unternehmen ist nur Mittel zum Zweck, keine Sicherheit

Führung in der Darwiportunismus- Matrix

Hoher Darwinismu s Niedriger Darwinismu s

Niedriger Opportunismus

Hoher Opportunismus

Schaffung von Ordnung: Wunsch nach Sicherheit akzeptieren

Individuellen Opportunismus akzeptieren

Präzise Ziele straffe Kontrolle

Effizienz

Effektivität

Wenig Grenzen Wenig Kontrolle Hohe Toleranz

Stabilität

Kreativität...