Riassunto Risorse umane. persone, relazioni e valore PDF

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CAPITOLO PRIMO : STRATEGIA E RISORSE UMANE Definizioni: Risorse: fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani, impiegati e che combinati in un sistema, insieme ad altre risorse, possono assumere un valore in termini di vantaggio Skills individuali), che sono le a svolgere un dato compito o a copr...

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CAPITOLO PRIMO : STRATEGIA E RISORSE UMANE Definizioni: Risorse: fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani, impiegati nell’impresa e che combinati in un sistema, insieme ad altre risorse, possono assumere un valore in termini di vantaggio competitivo; Skills (abilità individuali), che sono le abilità dell’individuo a svolgere un dato compito o a coprire una funzione Capabilities (capacità), quali ad esempio le capacità organizzative, manageriali o di impresa; Competences (competenze) individuali: di soglia (scuola americana), sono le competenze minime per svolgere un dato compito; secondo la scuola europea, sono l’insieme di skills che un individuo possiede per coprire uno o più ruoli o funzioni; Core competences (competenze organizzative) sono quelle che consentono all’impresa di mobilitare e coordinare le proprie capacità per raggiungere i propri obiettivi; Dynamic capabilities individuano le relazioni intertemporali tra risorse e le capacità organizzative e che consistono nel cambiamento, sia delle competenze organizzative e sia delle risorse, necessario per mantenere l’impresa competitiva. 1. Relazioni tra strategia e gestione delle risorse umane Possono essere analizzate mediante 3 diversi approcci:  Approccio lineare o sequenziale: la scelta del cosa produrre è evidentemente di competenza della strategia, mentre la scelta del come produrre lo è dell’organizzazione. Vi sarebbe, secondo il paradigma strategia-struttura (Chandler,1963), una relazione lineare, nel senso che, una volta definita dall’imprenditore o dalla coalizione di comando una strategia, sarà costruita la struttura più adatta ad implementarla e saranno inserite le necessarie risorse umane. E’ una relazione possibile solo in ambienti stabili e quando il potere decisionale è molto concentrato al vertice che realizza i suoi fini attraverso gli altri membri dell’organizzazione. Esempio : fase iniziale della Geox quando Polegato decide di realizzar la sua idea della scarpa che respira e fonda un’azienda dal nulla. Strategia



Struttura

Gestione delle risorse umane

Approccio interdipendente: in ambienti più articolati e complessi ed in cui le conoscenze e il potere decisionale sono più articolati all’interno dell’organizzazione, l’approccio lineare non è più praticabile, in quanto strategia, struttura e risorse umane si influenzano reciprocamente e sono esposte alle pressioni dell’ambiente, al quale cercano di adattarsi. Esempio : fase di consolidamento della Geox che produce in Paesi a minor costo del lavoro e impiega le risorse generate dal fatturato x consolidare la struttura manageriale, la distribuzione commerciale e notorietà del marchio. Ambiente

Strategia

Struttura

Gestione delle risorse umane

Ambiente



Approccio evolutivo: ma l’organizzazione, attraverso l’azione dei soggetti interni ed esterni, è un sistema che apprende e si trasforma. I cambiamenti sono al tempo stesso causa ed effetto 1

delle azioni definite dalla strategia. Ma le strategie sono quelle riferite a tutti i soggetti, interni ed esterni, e quindi la struttura non è solo frutto delle interdipendenze, ma anche delle influenze di tali strategie. La libertà di chi decide, di fatto senza limiti in caso di approccio lineare, limitata dalle interdipendenze nel caso di approccio interdipendente, nel caso di approccio evolutivo, viene legata alle strategie di tutti gli attori, entro un sistema creativo e relazionale, fondato anche su un sistema di interazioni simultanee o successive (path dependence: le decisioni attuali dipendono da quanto si è deciso in passato). La relazione tra strategia e struttura non dipende più solo da relazioni interne (gerarchia), ma dal più ampio contesto sociale, istituzionale e politico in cui l’organizzazione (considerata anch’essa come istituzione) è collocata. L’organizzazione è una costruzione umana, alimentata dalle strategie di tutti gli attori, che confluiscono in un’azione collettiva intelligente. L’organizzazione è strutturata dagli individui, che a loro volta sono limitati dall’organizzazione. Esempio : fase di sviluppo della Geox che diviene un’azienda globale, utilizza tante relazioni contrattuali con fornitori,manager,distributori, si quota in borsa e si diversifica entrando nel settore abbigliamento. Strategie degli attori

Strategia

Strutture di governo delle transazioni

Struttura

Gestione delle risorse umane

Ambiente

2. Quale strategia? Anche per quanto concerne la Strategia vi sono diverse impostazioni: a. impostazione (approccio strumentale) di PORTER (1985), che privilegia l’analisi del settore e la posizione assunta dall’impresa, al suo interno. Il settore determina il potenziale di redditività dell’impresa e la sua posizione nel settore stesso. Il settore viene visto attraverso le 5 forze della competizione, concorrenti possibili nuovi entranti produttori di prodotti sostitutivi clienti fornitori Si concretizzano 3 diverse strategie competitive alternative: leadership di costo: il prodotto è uguale a quelli concorrenti, ma è ottenuto a costi minori differenziazione: il prodotto ha caratteristiche che lo fanno percepire dai clienti come un prodotto diverso focalizzazione: il prodotto copre un segmento ristretto del settore in cui è chiamato a competere I limiti di questo approccio derivano da una sorta di determinismo ambientale, che lascia poco spazio alle manovre dell’impresa, che perciò potrebbe solo adattarsi alle condizioni del settore. b. impostazione denominata RESOURCES BASED VIEW (Barney-Grant), che abbandona l’analisi del settore industriale e analizza la singola impresa, che viene vista nella sua unicità e 2

specificità e trasferibilità delle sue competenze. In essa il vantaggio competitivo viene costruito acquisendo e sfruttando risorse (fattori fisici, tecnologici e umani) differenziate, non accessibili dagli altri concorrenti, che vengono trasformate in capacità distintive. Mentre le singole risorse sono trasferibili ed intercambiabili, l’insieme di queste, variamente combinate e rese complementari, si trasforma in competenze distintive che difficilmente si trasferiscono all’esterno del contesto in cui si sono formate. 3. La gestione strategica delle risorse umane La Coerenza tra gestione delle Risorse Umane e strategia può essere ottenuta con due diversi approcci: l’approccio strumentale, tipica del rapporto lineare strategia struttura sistemi operativi, in cui le risorse umane sono un soggetto passivo, una volta che si sia definita la strategia (difesa, attacco, di costo, di differenziazione). Conseguentemente, si interviene perché le risorse umane abbiano caratteristiche e comportamenti coerenti con i bisogni del business. Questo è l’approccio ancora più noto e diffuso. E’ l’approccio coerente con l’impostazione della strategia elaborata da Porter; l’approccio costitutivo, per il quale le risorse umane hanno più una funzione costitutiva nell’acquisizione del vantaggio competitivo e quindi non più solo strumentale. Il carattere costitutivo delle politiche del personale emerge quando le risorse umane vengono considerate un valore originario ed autonomo, cioè portatrici di una progettualità autonoma, di una capacità di innovazione e di una capacità di gestire il proprio valore. L’impresa, dal suo canto, deve essere in grado di integrare le persone nella struttura e nella strategia. Questo approccio è più coerente con l’impostazione resources based view. In esso vengono considerati gli invisible assets di Itami (risorse, vantaggi invisibili), costituiti da fattori immateriali, come le conoscenze tecnologiche, l’immagine dell’impresa, le competenze manageriali, la cultura dell’impresa, le conoscenze del mercato e dei consumatori, fattori il cui valore è difficilmente quantificabile, ma che non subisce l’usura del tempo se idoneamente gestito. Quando si parla di integrazione delle politiche di gestione delle risorse umane nella strategia e nell’organizzazione dell’impresa, si fa riferimento ad uno stock, o anche capitale intellettuale, incorporato sia nelle persone che nei sistemi operativi e che comprende il capitale umano (skills,competenze delle persone), il capitale sociale (relazioni che legano le persone), il capitale organizzativo (processi e capabilities dell’azienda). WAL-MART : - “we sell for less” : strategia di costo non solo nella formula di business ma anche nella gestione delle risorse umane; - Turnover annuo 50 % : bassi salari, dure condizioni di lavoro e attività sindacale osteggiata; - utile 2007 : 11,3 mld di dollari….sarà questo il segreto del successo?

4. Risorse umane e vantaggio competitivo Nella resources based view, a differenza di quanto avveniva tradizionalmente, quando l’attenzione era mirata alla conoscenza in termini di individui, le risorse umane comprendono tutte le capacità, gli assets, le caratteristiche dell’impresa, le conoscenze, che aggregate dalla strategia consentono di aumentare l’efficienza e l’efficacia. Le risorse, eterogenee e non perfettamente mobili, per generare un vantaggio competitivo, devono soddisfare le seguenti condizioni: non essere trasparente al suo contributo al risultato (ambiguità causale) essere rare generare valore 3

essere inimitabili o non perfettamente imitabili non essere sostituibili.

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Il vantaggio competitivo, in una tale situazione, dipende dal processo con cui l’impresa acquisisce e sviluppa il proprio portafoglio di risorse e la politica di gestione delle risorse umane entra in tale caso come elemento costitutivo della strategia. La sostenibilità della strategia diviene problematica, quando il vantaggio competitivo dipende dalle abilità e competenze di una o di poche persone chiave, in quanto si genera una criticità per la possibilità che quelle persone lascino l’organizzazione. Per contro, la sostenibilità della strategia è molto più agevole, quando il vantaggio competitivo deriva dalle competenze di gruppi di persone. L’impresa, in una tale visione, compete quindi sul mercato delle risorse umane, per attirare ed acquisire le skills e le competenze migliori, presenti all’esterno, ma nell’analisi delle risorse deve essere riservata attenzione anche alle risorse all’interno dell’impresa, risorse che devono essere “acquisite”, sviluppate e combinate con quelle esterne. Le risorse interne sono una potenziale fonte di rendite, in quanto valorizzabili, inimitabili, rare e non trasparenti nel loro contributo al risultato (ambiguità causale). In contrapposizione al determinismo ambientale di Porter, la competizione tra le imprese si esplica attraverso le capacità e le risorse interne alla loro organizzazione, che, in quanto diverse da impresa ad impresa, sono la fonte di performances superiori. In termini di risorse umane, acquisire un vantaggio competitivo attraverso le persone richiede una Direzione Risorse Umane che operi in una prospettiva strategica e che attui politiche che contribuiscano alla riduzione dei costi o alla creazione di prodotti differenziati o ad entrambe. Si è discusso sul fatto che le politiche del personale possano effettivamente generare un vantaggio competitivo, per il fatto che tali politiche sono visibili e quindi imitabili: a tale riguardo si deve dire che l’imitabilità è soltanto apparente, per il fatto che, a causa dell’ambiguità causale, non è possibile porre in relazione causa ed effetto, e per il fatto che l’imitabilità è condizionata dalla path dependency, nel senso che dipende dalle esperienze accumulate dall’impresa nello sviluppo delle risorse umane che possono facilitare l’imitabilità. Inoltre, quello che conta non sono le singole capacità individuali, ma la loro integrazione e la loro coerenza con l’infrastruttura manageriale e con le esigenze del business e quindi non sono le politiche di gestione delle risorse umane alla base del vantaggio competitivo, ma la dotazione di uno stock e di un flusso di conoscenze che permettono di incrementare le competenze distintive. In altri termini, il vantaggio competitivo è sostenuto dalla politica delle risorse umane solo in quanto le competenze si coniugano con le core competencies, in un processo generatore di valore raro, inimitabile ed organizzato. 5. Direzione delle Risorse Umane La DRU come servizio strategico: Mentre è a disposizione un’ampia gamma di opzioni per ciò che concerne le strategie, non altrettanto chiare sono le alternative in materia di gestione delle Risorse Umane. E’ comunque evidente il percorso evolutivo che ha portato gli addetti alla gestione del personale da funzioni puramente amministrative a quelle di partner strategico del vertice aziendale. Si descrivono di seguito le varie fasi di questo percorso evolutivo. Amministrazione del personale E’ una configurazione caratterizzata da una concezione di tipo contabile-amministrativa volta ad amministrare il rapporto di lavoro. La funzione del personale ha scarse relazioni con il vertice strategico e con la line operativa, mentre la gestione del personale è effettuata dal vertice strategico e dalla line senza supporti specialistici, con strumenti e politiche non formalizzati. Gli addetti al personale non interferiscono con le politiche del personale, che restano implicite, anche se possono dare un importante contributo alla strategia aziendale. Avviene così, ad 4

esempio, nelle piccole imprese di successo, nelle quali le relazioni tra la strategia aziendale e le risorse umane sono gestite da un’unica persona (ad es. il fondatore) o da un ristretto nucleo di vertice. Il modello funziona fino a quando, per la complessità della tecnologia, dei processi o per il naturale ricambio generazionale, si debba sviluppare un processo di delega o attivare meccanismi per rinnovare la strategia aziendale. Il modello è presente anche nelle grandi imprese burocratizzate o nella Pubblica Amministrazione, dove l’unica relazione con le risorse umane è la semplice amministrazione di esse, che rimangono estranee alle strategie aziendali. L’amministrazione del personale avviene nell’ambito della direzione amministrativa. Gli addetti al personale hanno una prevalente competenza giuridico-amministrativa, mentre la competenza in materia gestionale è generica e sommaria. Sia dal punto di vista amministrativo, ma anche dal punto di vista più strettamente gestionale, è frequente il ricorso a consulenze professionali esterne, attivandosi in tal modo un assiduo ricorso ai processi di outsourcing. La performance viene valutata soprattutto in ragione della correttezza amministrativa e della legittimità. La cultura e i valori di riferimento degli addetti al personale possono divergere da quelli dell’impresa e sono del tutto ininfluenti sulla cultura e gli orientamenti del vertice e della line. NARDINI : - Azienda familiare che produce grappa (forte radicamento territoriale e stagionalità nella produzione) - lavoratori con alta professionalità nella produzione di distillati e che svolgono manutenzione - direzione e imprenditorialità incarnate dall’amm delegato Giuseppe Cardini del quale dicono “ non si muove foglia senza il suo assenso”.

Amministrazione del personale – facsimile di organigramma Direzione Generale

Produzione

Marketing e Commerciale

Ricerca e sviluppo

Contabilità

Amministrazione

Controllo Gestione

Amministrazione del personale

Gestione del personale In questa configurazione la Direzione delle risorse umane svolge funzioni gestionali oltre che amministrative. Infatti, è chiamata a definire politiche specifiche e offre al vertice e alla line i supporti necessari perché possano realizzare le loro scelte strategiche e gestionali in materia di personale. Gli aspetti giuridico-amministrativi vengono assorbiti in una dimensione più ampia, in quanto non costituiscono le preoccupazione principale ed esclusiva degli addetti al personale. Per quanto concerne le specifiche politiche di gestione, la Direzione delle risorse umane può godere di due tipi di autonomia organizzativa:  Un’autonomia specialistica in quanto ha una collocazione autonoma rispetto all’amministrazione e alla line ed assume una posizione di staff (senza potere decisionale), dovendo fornire alla line i necessari supporti tecnici, frutto di attività professionali altamente specialistiche (tecniche di selezione, ceck-up retributivi, analisi motivazionali, ecc). E’ una configurazione nata con l’ampliarsi della dimensione aziendale, ma è presente anche in imprese in cui il vertice strategico ha il potere di definire le politiche del personale, ma ha tuttavia bisogno di una sorta di consulenza interna (talvolta anche esterna all’azienda).  Un’autonomia politica, per la quale ai responsabili del personale è conferito un potere diretto sulle politiche delle risorse umane. La direzione delle R.U. risponde direttamente ai vertici aziendali ed è titolare di un’autorità funzionale nei confronti della line per tutto ciò 5

che concerne il personale. E’ una soluzione che viene adottata in presenza di un forte potere sindacale, quando è necessario unificare i processi negoziali e di controllare tutte le decisioni di valenza sindacale. E’ presente anche in aziende in cui sia obiettivo prioritario il consenso o nelle imprese molto esposte ai condizionamenti del mercato del lavoro e del mondo sindacale.  Spesso, si ritrova una combinazione tra le due configurazioni, così che la Direzione delle R.U. assume una collocazione di tipo staff-line. In questa configurazione, le politiche del personale assumono comunque una posizione residuale, adattiva o interdipendente rispetto alla strategia aziendale. Per quanto riguarda la professionalità degli addetti, la stessa è generica per quanto concerne gli aspetti della gestione aziendale, mentre è elevata per quanto concerne gli aspetti tecnici di direzione del personale. La performance viene valutata in rapporto all’efficienza e all’efficacia nell’impiego del personale; la cultura degli addetti al personale è di tipo tecnocratico, con una forte identificazione professionale che spesso porta ad una rapporto concorrenziale con le altre direzioni funzionali. Prevalente è l’orientamento verso l’ottimizzazione del rapporto costi/benefici delle diverse politiche del personale. E’ una configurazione molto presente nelle imprese medie e grandi che hanno accumulato esperienza nella direzione del personale. Gestione del personale – facsimile di organigramma (staff-line) Direzione Generale Direzione del personale

Staff

Produzione

Marketing e commerciale

Ricerca e sviluppo

Amministrazione

Direzione e sviluppo delle risorse umane E’ la terza configurazione, basata su un’ottica strategico-sistemica diretta a ricercare in modo organico compatibilità e coerenze tra le scelte strategiche e le politiche del personale, le quali evolvono con la strategia dell’impresa. Nella business idea è compresa perciò la human resources idea, la quale a sua volta può svolgere un ruolo centrale nell’evoluzione della strategia aziendale. La funzione del personale è integrata ai massimi livelli decisionali dell’impresa, partecipa al processo di programmazione, ricevendo e fornendo input. Le politiche del personale sono interconnesse con la strategia aziendale e sono finalizzate a rimuovere vincoli e a sviluppare opportunità tanto per l’azienda che per il personale. La segmentazione del personale è molto sviluppata ed è alla base di un vero e proprio marketing interno, mentre l’attenzione verso gli stakeholders esterni è sviluppata solo se possono influenzare l’immagine sociale dell’azienda. La collocazione organizzativa è tale da bilanciare l’esigenza di accentramento di talune funzioni per renderle omogenee con l’esigenza di responsabilizzare la line e di dotarla di una capacità di iniziativa e di risposta autonoma. Le soluzioni per bilanciare queste esigenze, apparentemente contraddittorie, sono di vario tipo:  Coinvolgimento della line nel processo di elaborazione delle politiche del personale e delega alla stessa di rilevanti aspetti di gestione operativa delle politiche stesse

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