Samenvatting organisatieleer PDF

Preview

Summary

Download Samenvatting organisatieleer PDF

Description

Organisatieleer 1. Waarderend onderzoeken Ons onderzoeksinstrument Leven we in een waarderende samenleving? Twee lastige competenties: waarderen en betrokken confronteren Eén medaille – twee kanten Kant 1: Waarderen, wat is dat eigenlijk? 

     

Bewuste keuze om te focussen op:  Wat iemand of een team of organisatie goed doet  Waar iemand, een team of organisatie echt sterk in is  Het ‘talent’ van iemand, een team of organisatie Het is klein en specifiek, zoek het niet te groot! Leer kijken en de ZIE je ‘het’ Tracking en fanning We zijn er NIET in getraind en zijn het NIET gewoon. We doen het VEEL te weinig Waarom is ‘waarderen’ belangrijk?  Bankrekening vullen ……. ‘waarde’ maken.  Als je niet waardeert, lukt betrokken confronteren ook niet!  We confronteren niet omdat we niet gewaardeerd hebben…

Wat is écht waarderen? Zoveel kansen en momenten…

Kant 2: Betrokken confronteren Twee woorden die altijd samen gaan 





Betrokken:  Vanuit zorg- bezorgdheid  Met beste bedoelingen- “oprecht”  Het raakt jou én de ander of het team/organisatie Confronteren:  Heel concreet, situatie, feitelijk  Afwijkend van afspraken of verwachtingen  Iets klein maar ambetant Resultaat:  Lucht op  Brengt helderheid  Verstevigt kwaliteit van relaties

Kijk een ‘waarderend’ naar je organisatie Wat zou je zeggen vanuit ‘betrokken confrontatie’? Wat is waarderend onderzoeken? Appreciative Inquiry    

Filosofie Het is een benadering van mensen, teams en organisaties Het is een ‘eigen-aardige’ kijk op de dingen Het is ook een methodiek  Heel creatief vanuit een duidelijke basisstructuur  Steunend op krachtige principes – het DNA

Wat is waarderend onderzoeken? Ons basisinstrument om organisaties te begrijpen… Ron Fry https://www.youtube.com/watch?v=id37XjFPElA





Waarderend onderzoek Appreciëren  Erkenning geven aan de kwaliteit, de betekenis of de belangrijkheid van iets.  Je volledig bewust zijn of gevoelig zijn voor iets  Vermeerderen in waarde of prijs Onderzoek  Het proces van informatie verzamelen met als doel te leren en te veranderen.  Een sterk onderzoek in de zoektocht naar de waarheid.µ

Het DNA van AL 5 kernprincipe

De kracht van beelden 

 

Mentale kaarten  Welke beelden heb je ‘gebouwd’ en bepalen jouw handelen en jouw gedachten ?  We denken en handelen vanuit ‘geconstrueerde’ beelden en verhalen- onze waarheid. Hoe ontstaan die beelden?  Subjectieve ervaringen Jouw waarheid en jouw beeld bepaalt het gesprek  Elk gesprek kan het verschil maken en verandert de relatie

De kracht van het hier en nu   

Verandering begint op het moment dat je de eerste vraag stelt of vanaf dat je je mond open doet… dus let op wat eruit komt… Energie en aandacht gaat in de richting van de vraag of beeld dat je aandacht geeft. Elke babbel zorgt voor verandering  Focus en concentratie  Je kan bewust sturen in de richting die je wilt

De kracht van de toekomst   

Ons huidige gedrag wordt gedreven door wat we verwachten in de toekomst Verlaat hier en nu en de geschiedenis en vorm beelden over de toekomst. Als we geloven dat die toekomst mogelijk is zullen we die dingen doen die de toekomst mogelijk maken.  Vertel wat je wilt!  Vertel wat jouw beeld is!  Wat is jouw toekomstbeeld over je werk, je leven,...?

De kracht van het positieve     

Het gaat op zich niet over positief of negatief. Het is een bewuste keuze om te focussen op wat er wel werkt, wat er wel af is of ooit geweest is! Wat je wilt is er al, je moet wel ‘zien’. ‘Zien’ is een cruciale vaardigheid of talent. Tracking en fanning’

Voorgrond-achtergrond spel Altijd aanwezig

Constructionistisch De kracht van beelden

Positief De kracht van wat al sterk is

Poëtisch De kracht van verhalen

Simultaniteit De kracht van het moment – hier en nu

Anticipatorisch De kracht van de toekomst

Waarderend onderzoek op de kern van een organisatie

Een paar babbels… eerste onderzoekje naar de kracht van een “systeem” Training is voor de coach

Verhaal is de casus/ context

Exploreren

Landen in acties en opvolging

Waarderen

Vaardigheden van een coach

Emoties toelaten en erkennen

Betrokken confronteren

Uitdagen en inspireren

‘Onderzoeksvragen naar de kracht en uitdagingen van jouw organisatie’ •

•

Denk even na over jouw organisatie. Misschien werk je er heel graag en sta je volledig achter de doelen en de aanpak. Misschien is dit helemaal niet het geval. Zet even een waarderende bril op. Kan je een verhaal of situatie vertellen over iets binnen jouw werk waar jij trots op bent. Een situatie waar jij belangrijk was, het verschil kon maken voor iemand of om iets te bereiken. Vertel. Rol coach: Luister naar het verhaal en vraag door tot je de situatie kan zien. Neem dan even afstand van het verhaal en probeer te benoemen welke kracht er in het verhaal zit. Wat maakt dat dit een sterk verhaal was, wie deed wat en wat maakt precies dat er succes geboekt werd? Benoem de kracht van het ‘systeem’ (medewerker, team, collega’s, organisatie) Wat zijn de werkzame factoren in dit verhaal? ‘ Onderzoeksvragen naar de kracht en uitdagingen van jouw organisatie’  Kan je een verhaal vertellen over een situatie of gebeurtenis die jou frustreert, kwaad maakt of waar je Ontgoocheld was in iemand of in een systeem. Vertel.  Coach: Vraag door op het verhaal tot je de situatie volledig kan zien.  Als je afstand neemt van dit verhaal. Wat zijn dan de factoren die maken dat iets niet werk, wat blokkeert Het “systeem”. Probeer exact te benoemen wat er ontbrak, wat er niet aanwezig was. Wat zijn werkzame Factoren die ontbreken of wat zijn factoren die maken dat het niet werkt? *¨Resultaat: benoem de werkzame en niet werkzame factoren.

   

Rol van de coach Wat valt op als coach? Hoe was het om te bevragen? Wat werkt er goed? Wat was moeilijk? Waar moet je opletten als waarderende coach? Belang om methodiek goed in de vingers te krijgen. We gaan veel trainen op de 6 vaardigheden.

Waar en hoe gaan we AL gebruiken ?

 

Als bril voor alle thema’s Gecombineerd met andere modellen en brillen om te leren kijken naar organisaties

Helder leervragen formuleren of omschrijven  



De twee vorige opdrachten waren opwarmers om zowel kracht als zwakte van een organisatie of systeem te ontdekken. De basis van deze module zijn jouw leervragen  Van oppervlakkige bemerkingen en veralgemeningen naar inzicht, diepgang en advies. Opdracht:  Formuleer (of meer) heldere leervragen die jij wilt onderzoeken.

Structuur van een leervraag 

 

Omschrijf zo breed mogelijk (in geuren en kleuren) een bepaalde situatie of gebeurtenis of toestand binnen jouw organisatie.  Positief en kracht of negatief en frustratie Leg een link met de basisdriehoek of de leerthema’s Formuleer vragen

2. Zin en onzin van een missie en visie

Missie en visie Twee perspectieven: niveau en thema 



Van belang op elk niveau  Organisatie- team- individueel  Wat is de missie en visie van onze organisatie?  Wat is de visie van ons team?  Wat is mijn missie en visie op mijn functie/ rol én leven? Van belang op elk ‘thema’  Wat is onze visie op leiderschap?  Wat is onze visie op dienstverlening?  Wat is onze visie klantgerichtheid?  Wat is onze visie personeelsbeleid?  Wat is onze visie op de marktpositie?  ….?

Verschil tussen missie en visie 

Missie: wat wil je bereiken, waar wil je naartoe, wat is je eindbestemming, je doel?





Visie: hoe en volgens welke principes, waarden en merthoden wil je op weg gaan en je doel bereiken ?  Visie: letterlijk= “kijken”  Hoe kijken we naar de dingen?  Welke visie heb jij= hoe kijk jij ernaar? Missie en visie worden vaak verward en onduidelijk benoemd  We willen 20% van de markt = missie  We realiseren dit door overnames = Visie  We realiseren dit door stevige marketing en aanwezigheid in het straatbeeld = visie  We realiseren dit door in te zetten op duurzame en lange termijn relaties met onze klanten = visie  We willen elke leerling laten groeien en ontwikkelen = missie  We willen dat elke leerling zijn diploma haalt = missie  We realiseren dit door differentiatie en veel persoonlijke aandacht= visie  We realiseren dit door kennisoverdracht en discipline = visie

Zin en onzin van een missie en visie 



Teksten:  Zijn vaak mengeling van missie en visie  Als marketing en visibiliteit, gericht op externen  Dure woorden, weinig doorleefd in de organisatie  Bekend of onbekend voor medewerkers  Up-to- date of al jaren oud? We denken spontaan aan missie en visie op organisatieniveau en vergeten dit op ‘thema- niveau’.  Hebben jullie een visie op leiderschap, participatie, personeelsbeleid, vrijwilligers, doelgroepenbeleid, ..?

Missie (opdrachtverklaring) 

   

Globaal doel of collectieve aspiratie  Organisatie moet keuzes maken  Aangeven wat de organisatie wil bereiken voor welke doelgroepen Kapstok voor alle verder plannen Beschrijft waar en hoe de organisatie zich van andere organisaties onderscheidt Wat- waar- voor wie= missie Hoe = visie

Functie van een missie      

Kadergevende functie: reikwijdte, richting en positie Onderscheidende functie: hoe onderscheidt de organisatie zich van anderen Evaluerende functie: toetssteen voor evaluatie Motiverende functie: doelen moeten medewerkers motiveren Cultuurvormende functie verduidelijkt de richting en schetst het klimaat Missie wordt zowel binnen al buiten de organisatie uitgedragen  Intern: de medewerkers dienen gericht te zijn op het realiseren van de opdracht  Extern: klanten, leveranciers en andere belanghebbenden moeten goed weten waar de organisatie voor staat

Visie 

 

Twee organisaties kunnen dezelfde missie hebben en totaal verschillen in visie (bewust/ onbewust)  Scholen, woonzorgcentra, uitzendkantoren, ngo’s, gemeentebesturen, sociale diensten,.. Visie kan dus het echte verschil maken- geef het alle aandacht! Kenmerken:  Waarde- gedreven  Vanuit modellen, theorie, holistische kijk, breed  Lange termijn en duurzaam  Vaak impliciet ipv expliciet (link met cultuur)  Heilig en niet ter discussie (als je de visie niet deelt krijg je het lastig)  Geeft drive en zin (olie en brandstof)  Werkt verbindend (cultuur)  Bad waarin heel de organisatie wordt gedrenkt  Worden alle medewerkers “geraakt” door de visie?  Idealiter een collectief proces, maar vaak een proces van aan de top: verlaagt betrokkenheid

Instrumenten- methodieken 

SWOT- analyse  Sterkte- zwakte (focus intern)  Kansen en bedreigingen (focus extern)  Interne aspecten kan je zelf beïnvloeden  Externe aspecten zijn minder gemakkelijk te beïnvloeden  Sterk om missie te bepalen  Actiegericht  Concreet  Ideaal om richting en keuzes voor de toekomst te maken

 Geef de 4 gebieden de nodige aandacht  Risico dat vooral zwaktes en bedreigingen de meeste aandacht krijgen Strategie en doelstellingen  

Hoe wil de organisatie har missie en visie realiseren: langs welke weg, met welke middelen en mensen? Strategische keuzes moeten ertoe leiden dat een organisatie een geheel eigen positie inneemt in de samenleving

Soorten doelstellingen 





Strategische doelstellingen  Langeafstandsdoelen: lange termijn (3-5 jaar)  Doelstellingen van de hele organisatie (bv. Plaats op de markt) Tactische doelstellingen  Concretisering van de strategische doelstellingen  Gaat over een kortere termijn dan de strategische doelen Operationele doelstellingen  Beschrijven de concrete resultaten die verwacht worden van de afdelingen, groepen en individuele medewerkers  Nauwkeurig omschreven en meetbaar

Verwerkingsvragen: Zin en onzin van missie en visie Verwerkingsvragen 



 

Op welk niveau voor welke thema’s heeft jouw organisatie een visie?  Hoe expliciet is de missie en/of de visie? Bestaan er heldere teksten die ook gebruikt worden? Hulpvragen:  Welke betekenis heeft de tekst in de dagelijkse werking?  Hoe gedragen/ gekend is de visie/ missie?  Is er een informele visie/ missie? Staat die in lijn met de officiële of haaks?  Hoe kwamen missie en visie tot stand? Welk proces heeft men gevolgd?  Wat verwacht jij als werknemer? Hoe wil jij bij dit proces betrokken worden?  Is de visie: missie intern of eerder extern gericht? Wat is de invloed van de missie en visie van jouw organisatie op jouw werk als professional ? Welke kenmerken van een visie herken je in jouw organisatie?  Waarden- gedreven  Vanuit modellen, theorie, holistische kijk, breed  Lange termijn en duurzaam  Vaak impliciet ipv expliciet (link met cultuur)

 Heilig en niet ter discussie (als je de visie niet deelt krijg je het lastig)  Geeft drive en zin (olie en brandstof)  Werkt verbindend (cultuur)  Bad waarin heel de organisatie wordt gedrenkt  Worden alle medewerkers “geraakt” door de visie?  Idealiter een collectief proces, maar vaak een proces van aan de top: verlaagt betrokkenheid Tot slot  

Heeft een organisatie missie en visieteksten en beleidsplannen nodig? Zin en onzin?  Waarom/ waarom niet? Welk advies zou je geven aan je organisatie?

3. Competenties en talenten Marketing of echt gemeend Competenties en talent binnen de werkelijkheid van ‘organisaties’

WEG 1: COMPETENTIEMANAGEMENT

WEG 2: WERKEN MET TALENTEN EN STERKTES

WEG 3: DE INTEGRATIE VAN BEIDE (DE PAARSE BENADERING)

Weg 1: De kracht en relativiteit van structuren, strategie en procedures. Competentiemanagement Krachten en valkuilen

Hoe competent zijn we in competentiemanagement  



Organisatie staat centraal- medewerker moet erin passen Wat zijn de basis ingrediënten?  Missie en visie die leeft  Meerjarenplan of beleidsplan waarmee gewerkt wordt  Efficiënt organogram en beslissingslijnen  Functiebeschrijvingen en functieprofielen met duidelijk omschreven competenties.  Cyclus van gesprekken (ontwikkelcirkels).  Startgesprek- functioneringsgesprek- evaluatie Enorm grote verschillen tussen organisaties Competentie = Een competentie definiëren we als:

‘kennis, vaardigheid of attitude die observeerbaar en meetbaar is en die leidt tot het succesvol uitvoeren van een job’

Kennis

Vaardig heden

Attitudes

Gebruik CM om het ‘minimale’ te bereiken – gewoon goed gedrag dat je van iedereen verwacht en eist! “Van 4 naar 6” Om duurzaam om te gaan met de kracht en talent van medewerkers moet je een andere weg nemen.. “Van 8 naar 10”

Competentiemanagement

UITGANGSPUNT ORGANISATIE

STRATEGISCHE FOCUS

COMPETENTIEWOO RDENBOEKEN, -PROFIELEN

DEFICIT THINKING

GAPS STUREN ONTWIKKELING

ASSESSMENT, ONTWIKKELGESPREK

Deficit thinking Positive thinking  Zwak in inderhandelen  Sterke commerciële vaardigheden  Weinig assertief  Communicatief talent  Onvoldoende leidinggevende  … capaciteiten SB Slide ter ondersteuning post-it ronde 3 (na deze slide Filmpje Marc Lammers) Wat doe je met uw sterke punten = conclusie worden niet opgenomen in uw ontwikkeling = nadruk ligt op deficit thinking Op basis van sterke punten Afnemen van een post-it sterk punt + van wie is deze post-it ? Doorlopen vragen Wat is juist het sterk punt : Wat gaat er goed Is dit opgenomen in uw POP? Wat ga je ermee doen, acties? https://www.marclammers.nl/npo-radio1-smaakmakers-haal-het-beste-uit-jezelf https://www.marclammers.nl/tag/flow/

… of waarderende benadering

Uitgangspunt medewerker Zelfsturend leren Intern ondernemer Autonome professionals Creatieve spanning Passie, flow, sterktes sturen ontwikkeling Wat is de meerwaarde van de sterke punten benadering?Uitgangs 7 voorwaarden voor een talent pu

ik kijk uit naar activiteiten op dit terrein ik geniet enorm terwijl ik bezig ben ik vind het normaal, de anderen zeggen dat ik hier goed in ben ik verlies dan de tijd uit het oog ik voel pas nadien vermoeidheid na afloop voel ik me gelukkig, mentaal opgeladen ik kan het ook als ik moe ben, of een kater heb

Hand in hand samen

Kijken naar competenties begint bij de functie die iemand uitoefent: wat is iemands plaats en rol op de werkplek, wat moet die persoon kennen en kunnen zodat hij zijn taken goed kan uitvoeren

Kijken naar talent begint eerder bij de persoon zelf: wat kan deze persoon vanuit zichzelf goed, wat doet hij graag, in welke taken voelt hij zich als een vis in het water en presteert hij schijnbaar makkelijker en beter dan anderen

Talent in actie = TALENT + GEDRAG + CONTEXT Voorbeeld: Bieke is bijzonder empatisch, maar neemt ook alles mee naar huis. Ze moet leren loslaten (= hefboomvaardigheid) om talent ten volle te kunnen benutten. Stan is enorm energiek en schiet direct in actie. Een hefboomvaardigheid zou kunnen zijn dat hij duidelijker leert afchecken over welke beslissingen we het eens zijn, alvorens in actie te schieten. DE RODE BENADERING • We starten “met wat er is” • Vanntbinnen naar buiten medewerker • Eerder het medewerkersperspectief • Eigenschappen zijn “talenten” • Sterkten … eigenschap die opvallend aanwezig/gemakkelijk beschikbaar is • Eerder warme benadering, relationeel • Betekenisvol IS!! • Gericht op benutten, zinvolheid, ontplooiing • Appreciative Inquiry • Focus op sterkten en wat er is • Kwaliteiten en ambities zijn de motor voor de toekomst • Voortgang d.m.v. persoonlijke ontwikkeling • Sterkten zijn de basis voor excelleren • Sociaal-constructionisme

DE BLAUWE BENADERING • We starten met de M,V,S … en een gewenst profiel • Van buiten naar binnen • Eerder het organisatieperspectief • Eigenschappen zijn “competenties” • Sterkten … in vgl een vooropgesteld profiel • Eerder koude benadering, rationeel, logisch • Objectiviteit IS!! • Focussen op fitten met een job, efficiëntie, ROI • Problem solving benadering • GAP analysis • Zwakke competenties zijn grootste kans op groei • Voortgang d.m.v. gerichte training • Competenties zijn ontwikkelbaar • Cognitivisme

Talent … is eerder Competentie … is eerder DE PAARSE BENADERING • We starten “met wat er is” en matchen met profielen • Alternerend binnen-buiten, buiten-binnen Bekwaamheid en begaafdheid binnen Bekwaamheid waarover je moet beschikken • Perspectief medewerker én organisatie of buiten devan organisatie binnen • Eén gemeenschappelijke terminologie de organisatie • Observeerbare eigenschappen die bruikbaar zijn Meer aangeboren Meer aangeleerd • Observatie én reflectie Duurzaamen relationeel Minder duurzaam • Rationeel • Betekenisvol, gedeeltelijk gebaseerd op verifieerbare observaties Eerder affectief Eerder objectief • Gericht op benutten en fitten • ROI door flow en ontplooiing Noodzakelijk om tot de gewenste prestaties Noodzakelijk en omstimulerend tot supercompetente • Waarderend te komen en betrokken medewerkers te komen • Ontwikkelen van sterkten en neutraliseren van tekorten Zelflerend indien de context het toelaat Leerbaar mits enige aanleg • Jobnegociatie • Cognitivisme én sociaal-constructionisme Schaars, komt minder vaak voor Komt veelvuldig voor Duwt de medewerker en de organisatie De organisatie trekt eraan, wordt geleid vooruit, is zelfsturend Vooral intrinsiek Eerder extrinsiek Niet-georganiseerde meerwaarde T

Talent en sterktes

Georganiseerde basisvoorwaarde

Een persoonlijke handleiding Tal...