Tesina economia aziendale PDF

Preview

Summary

tesina su pianificazione strategica e controllo...

Description

NICOLOSI VALENTINA

Pianificazione aziendale e controllo direzionale

Negli ultimi anni la pianificazione e la strategia aziendale appaiono sempre più legate ai processi di controllo. La pianificazione aziendale riguarda: 

La definizione dei fini istituzionali: costituisce il momento in cui viene definita la mission dell'azienda. L'obiettivo è quello di generare profitto per l'impresa e l'appagamento dei bisogni della collettività attraverso la produzione di beni e servizi.



L'analisi delle minacce e delle opportunità ambientali: consiste nell'esame dei punti di forza e di debolezza rapportati con l'ambiente esterno sia con le caratteristiche interne dell'azienda, relativizzati con il confronto con la concorrenza.



Previsione del trend aziendale: prevede un'analisi dei trend passati, esamina cosa è accaduto nel passato agli indicatori di interesse (ad esempio i dati di vendita), compresa la relativa variazione registrata dagli stessi di anno in anno. Questi vengono contestualizzati negli scenari attuali e futuri, per determinare le possibili tendenze nel futuro.



Definizione degli obiettivi pluriennali: comprende i risultati qualitativi e quantitativi che l'imprenditore (o l'Alta direzione) si propone di raggiungere in un determinato arco di tempo in coerenza con i fini istituzionali dell'impresa.



Formulazione del piano strategico, ovvero di un documento organico che contiene le analisi e i processi decisionali che sono stati sviluppati nelle fasi precedenti sopra descritte. Il piano esplicita le modalità con cui la strategia deve essere realizzata, le risorse, gli investimenti, e i tempi necessari 1

per attuarla. Esprime le fattibilità economiche, patrimoniali e finanziarie dell'azienda e gli obiettivi prefissati a medio e lungo raggio. La formazione di strategie consiste nel favorire percorsi liberi e creativi di individuazione di nuove iniziative, dette strategie emergenti (Mintzberg). L’attuale contesto ipercompetitivo impone strategie esplicite e flessibili alle quali deve far riferimento il processo di controllo. In passato bastava svolgere un controllo attento alle dinamiche dei ricavi, che teneva sotto osservazione i costi e approvava gli investimenti che promettevano redditività in linea con quella programmata. Il budget era lo strumento fondamentale di questo controllo. Nel corso degli ultimi anni alla pianificazione strategica tradizionale, si è sostituita un'ottica nuova in termini di risorse umane, tecnologiche e finanziarie. Alcuni strumenti innovativi utilizzati dalle aziende nell'ambito della pianificazione sono:  La balanced scorecard, permette di analizzare le performance con riferimento ad altre prospettive come ad esempio la soddisfazione e la fidelizzazione dei clienti.  L’Activity Based Costing per passare dal tradizionale controllo ‘di quanto’ e ‘dove’ si spende, al nuovo interrogativo: ‘perché’ si spende. La direzione aziendale grazie all'utilizzo di informazioni rilevanti, provenienti dai controller e dal management intermedio, mira a realizzare l'efficienza, l'efficacia la qualità e la competitività dell'azienda. Efficacia ed efficienza sono le due dimensioni fondamentali dell’azione organizzativa. L' efficacia è la misura in cui l’organizzazione raggiunge i propri obiettivi. Rappresenta la capacità del manager di essere parte di una squadra di cui coordina le proprie risorse umane e tecnologiche per garantire le prestazioni.

2

L'azienda invece è efficiente quando utilizza in maniera economica le risorse a propria disposizione. Vi possono essere organizzazioni non efficaci ma efficienti e viceversa; nel primo caso l’organizzazione raggiunge i propri obiettivi ma non soddisfa gli individui che partecipano, nel secondo l’organizzazione soddisfa gli individui ma non raggiunge il fine per cui essa è sorta. L'obiettivo del management è soddisfare contemporaneamente i bisogni dell’uomo e l’efficienza lavorativa. La progressiva acquisizione nella Pubblica Amministrazione di istituti e regole proprie del diritto privato, attuata per la prima volta con la legge n. 241/90 introduce in ambito pubblicistico i "criteri di economicità, efficacia, imparzialità, pubblicità e trasparenza”. Questa visione è entrata a far parte delle pubbliche amministrazioni, comportando uno slittamento progressivo dall’obiettivo di garantire legittimità all’azione amministrativa a quello di assicurare e misurare l’efficienza e l’efficacia. Non è, pertanto, ritenuta sufficiente la sola legalità sostanziale, cioè la conformità a legge dei comportamenti amministrativi, essendo necessaria altresì la realizzazione dei risultati prefissati. Di conseguenza anche l’antico controllo di legittimità si evolve nel controllo gestionale, distinto in controllo di gestione e controllo sulla gestione. Nel nuovo assetto ordinamentale, anche il dirigente amministrativo è chiamato ad operare e ad essere valutato secondo criteri non più meramente burocratico - giuridici, bensì secondo i diversi criteri di efficienza, di efficacia, di qualità e con riguardo ai risultati conseguiti dalla sua gestione. Anche all'interno del sistema bancario è stato introdotto un organo con funzione di supervisione strategica che è chiamato a deliberare sugli indirizzi di carattere strategico della banca e a verificarne l'attuazione, svolgendo pertanto un ruolo centrale nel sistema di governo. All'organo con supervisione strategica (che spesso coincide con il consiglio di amministrazione) spettano tre funzioni: di pianificazione strategica, di gestione organizzativa e infine di valutazione e monitoraggio. Nella realtà privatistica aziendale, a fronte ad una economia fortemente dinamica, pianificazione strategica e controllo direzionale tendono a fondersi. 3

Il top management è chiamato a rivedere ed adattare continuamente le strategie, i modelli organizzativi e gestionali, nonché gli strumenti operativi a disposizione. Dunque, considerata la crescente complessità interna ed esterna delle azienda, la nuova sfida consiste nel mettere a punto strumenti in grado di fronteggiare l’incertezza e la turbolenza che ormai caratterizzano l’ambiente (Inghirami, 2008). Le principali funzioni del manager sono: 

Guida e indirizzo dell'attività dei responsabili



Supporto per le decisioni da deliberare



Monitoraggio



Coordinamento



Valutazione

In contesti perturbati, come quelli in cui sono attualmente inserite le aziende, il controllo strategico non può più essere considerato come controllo finale del raggiungimento degli obiettivi previsti dal piano strategico, ma piuttosto come un controllo di breve periodo. Si parla pertanto di controllo strategico anticipato"a milestones" che permette di individuare il divario tra gli obiettivi attesi e la situazione dell'impresa. Questo controllo viene attuato dal management intermedio il quale integra i propri supporti con informazioni esterne, definite da Ansoff "segnali deboli", strategicamente rilevanti.

4

Di recente anche le piccole imprese adottano sistemi elaborati di pianificazione e controllo e di gestione per favorire il raggiungimento di obiettivi e fronteggiare il mercato in cui operano. È possibile individuare tre tipologie di controllo 

Il controllo antecedente si fonda sul budgeting, il quale si effettuano simulazioni per anticipare il futuro della gestione verificando la coerenza degli obiettivi del lungo periodo con i risultati attesi del breve periodo. Tale controllo è espresso in termini economico-finanziari, che risultano contenute sia in budget funzionali o particolari. Tramite il controllo antecedente è possibile valutare le condizioni

di

svolgimento

della

gestione

in

un

periodo

temporale

sia

in

senso

economico-finanziario che organizzativo, verifica il raggiungimento degli obiettivi indicati nelle 5

strategie



dell’azienda.

Il Controllo ex-ante, prima che si verifica il fatto o evento aziendale. È detto anche programmazione e



Il

controllo.

controllo

concomitante

consiste

nel

monitoraggio

sistematico

delle

variabili

chiave interne o esterne dell’azienda. Se tale controllo è ben strutturato consente di individuare in maniera veloce le variazioni sia positive sia negative tra obiettivi attesi e risultati ottenuti. Grazie a questo controllo il manager individua le cause degli scostamenti e le azioni correttive da seguire. Su questo controllo le azioni correttive avvengono nel corso della gestione senza



dover

aspettare

la

fine

dell’attività.

Il controllo susseguente avviene al termine del periodo amministrativo, oppure alla conclusione di un progetto, cioè pone la domanda “a cosa fatte”. È un momento molto significativo del controllo in quando consente di accumulare informazioni utili che dopo saranno utilizzati nelle fasi successivi ma anche a valutare la performance dei manager. Il controllo di gestione comprende tutti i processi le informazioni e i sistemi utilizzati dall'organizzazione per:



Definire le strategie



Sviluppare piani



Monitorare la realizzazione



Prevedere le performance



Riportare risultati e scostamenti



Prendere decisioni Possiamo considerare il controllo di gestione come l'insieme di attività che identificano raccolgono ed utilizzano informazioni in cui normalmente si trova un'azienda. 6

Distinguiamo due fasi nel processo di gestione del controllo: una che riguarda le attività per progettare la reportistica ed una che analizza i processi e le procedure aziendali. L'analisi dei processi é la definizione di procedure permettono di verificare l'assetto organizzativo e attuare cambiamenti (change management). Il

controllo

di

gestione

ha

necessità

di

opportuni

strumenti

processo decisionale . Tali strumenti possono essere molteplici, tra i principali ricordiamo:  La contabilità Generale e analisi di bilancio  La contabilità analitica  Il budget  Il reporting (analisi degli scostamenti)

7

che

supportino

il

8

Una figura che si è affermata nelle realtà aziendali più complesse è quella del controller, un professionista responsabile di tutte quelle attività che permettono di monitorare le performance e proporre al management soluzioni correttive o azioni di miglioramento. I suoi compiti principali sono:  studiare la contabilità aziendale  redigere il rapporto di gestione  analizzare documenti e relazioni contabili  monitorare il raggiungimento degli obiettivi  individuare le aree di miglioramento  gestire la coerenza dell'andamento delle spese con quanto stabilito nel bilancio aziendale  partecipare alla definizione delle politiche in ambito contabile  verificare gli obiettivi di fatturato

Nelle piccole e medie imprese la figura del controller è identificabile nel Responsabile Amministrativo che è chiamato a verificare la coerenza con gli obiettivi aziendali e i vari scostamenti. Nelle realtà più articolate è possibile distinguere due tipi di controller: il financial controller che si occupa di aspetti con maggior contenuto finanziario, dall'analisi dello scaduto ai flussi di cassa, dal budget economico, finanziario e patrimoniale alla partecipazione alla redazione del bilancio. L'industrial controller invece si concentra su aspetti inerenti più al processo produttivo, al conto economico di prodotto a quello di reparto o stabilimento. Un compito fondamentale è quello svolto della struttura informativa, il sistema neuronale dell'azienda, è compito del controller e del manager elaborare queste informazioni e presentarle all'Alta direzione.

9

Non dobbiamo però dimenticare che giocano un ruolo fondamentale anche lo stile di direzione, la struttura organizzativa e la struttura informativa che insieme ai processi di controllo caratterizzano le imprese. Tuttavia è innegabile che grazie ad un buon sistema di pianificazione e controllo l'azienda potrà contare su un vantaggio competitivo e in un'ottica di integrazione soddisfare i bisogni del cliente ed aumentare la produttività dell'azienda. Uno strumento sempre più utilizzato per valutare l'andamento dell'azienda e l'evoluzione del management è il Balanced Scorecard . Esso propone di esaminare l'azienda sotto diverse prospettive : 

la prospettiva dei clienti;



la prospettiva dei processi interni di gestione;



la prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita;



la prospettiva finanziaria.

Nella prospettiva dei clienti, l’attenzione è focalizzata sulle performance dell’organizzazione così come sono percepite dai clienti. Prestazioni scadenti sono indice di un futuro declino dell’impresa, anche se i risultati finanziari possono apparire buoni. Gli indicatori chiave da utilizzare sono: tasso di fedeltà, grado di soddisfazione del cliente, tasso di acquisizione di nuovi clienti, redditività per cliente, quota di mercato, ecc. Nella prospettiva dei processi interni di gestione, vengono analizzati e monitorati quei processi che esercitano il maggiore impatto sulla creazione di valore (ad esempio, il processo di innovazione dei prodotti, il processo distributivo, il processo di assistenza post-vendita). Le metriche da utilizzare 10

misurano l’efficienza ed l’efficacia di tali processi, consentendo ai manager di conoscere in ogni momento l’andamento del business e se i prodotti e i servizi rispondono alle esigenze dei clienti. La prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita considera l’attitudine dell’organizzazione e dei singoli individui al miglioramento attraverso l’apprendimento continuo. Gli indicatori utili sono: il grado di soddisfazione e il tasso di fedeltà dei dipendenti, il livello di formazione e il grado di professionalità del personale, la capacità di trasferire la conoscenza e il livello di eccellenza dei sistemi informativi. La prospettiva finanziaria considera il punto di vista e le aspettative degli azionisti. Il modello di Kaplan e Norton esprime la necessità di monitorare tutte queste diverse variabili e integrarle nella vision e nella strategia aziendale.

11

In conclusione come approfondito nell' Advanced Planning and Control Program, della Liuc Business School, possiamo affermare l' importanza di attività di planning e control frequenti e flessibili, sia secondo i tradizionali parametri economico-finanziari che quelli relativi alle prospettive più innovative, in modo che la strategia aziendale venga costantemente monitorata, valutata e quando necessario modificata.

12...